ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ: АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ И ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ УНИВЕРСИТЕТА

Краткая характеристика

Вятский государственный университет имеет системообразующее значение для экономики Кировской области и обеспечивает до 100% подготовки квалифицированных специалистов групп «инженерное дело, технологии и технические науки», ИТ, «математические и естественные науки», «науки об обществе, «образование и педагогические науки», «гуманитарные науки», «искусство и культура». (Источник: Мониторинг деятельности образовательных организаций высшего образования, 2024, https://monitoring.miccedu.ru/iam/2024/_vpo/inst.php?id=50 )

В составе университета 8 учебных институтов, колледж, Инжиниринговый центр, Центр превосходства «Фармацевтическая биотехнология», Центр компетенций «Полимерные материалы», Центр компетенций «Экологические технологии и системы», Научно-образовательный центр «Ботанический сад», «Точка кипения», НКО «Специализированный фонд управления целевым капиталом для развития Вятского государственного университета». Общая численность обучающихся по всем формам обучения 14 865 чел., из них студенты очной формы обучения – 9 493 чел. По программам высшего образования обучаются 344 иностранных студентов, по программам подготовки к поступлению в вуз на подготовительном отделении - 88 человек, всего из 40 стран мира. Общая численность работников профессорско-преподавательского состава – 579 человек.

В 2024 году университет реализовывал 106 образовательных программ бакалавриата в рамках 53 направлений подготовки; 10 образовательных программ специалитета в рамках 6 специальностей; 74 образовательных программы магистратуры в рамках 40 направлений подготовки, 25 образовательных программ среднего профессионального образования в рамках 12 специальностей, а также участвует в реализации 6 инженерных и 43 педагогических классов в школах региона.

ВятГУ активно принимает участие в разработке технологий, относящихся к передовым технологическим укладам: станкостроение, технологии производства критической биотехнологической продукции, электрохимическая энергетика, новые материалы и химические технологии, информационные технологии. Заказчиками научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ являются крупнейшие организации и промышленные предприятия Российской Федерации: ГК «Росатом», ПАО «Транснефть», АО «ОХК «УРАЛХИМ», ФГБУН «Институт химии силикатов им. И.В. Гребенщикова» РАН, ФГБУН «ФИЦ «Институт катализа им. Г.К. Борескова СО РАН», ООО «Научно-исследовательский центр «Топаз», Евразийская экономическая комиссия, Федеральная служба государственной статистики и многие другие. В рамках проектов, поддержанных Российским научным фондом, Минобрнауки России выполняются работы по разработке: составов и технологий обработки, изучению свойств перспективных сплавов (включая наноструктурированные и высокодемпфирующие); чернил на основе культур растительных клеток и гидроколлоидов для трехмерной пищевой печати; материалов и на основе термоэластопластов для условий Арктики и Крайнего Севера РФ; новых материалов с протонной проводимостью для водородной энергетики; алгоритмов анализа текстов, нейросетевых технологий для прогнозирования свойств многокомпонентных материалов и др.

В ВятГУ активное развитие получили инжиниринговые и реинжиниринговые услуги, реализация которых осуществляется силами Инжинирингового центра ВятГУ. Из крупных проектов, выполненных в интересах реального сектора экономики, отмечаются: выполнение составной части ОКР по теме «Ведение работ по математическому моделированию системы перемещения механизации крыла для самолетов семейства МС-21 (ПАО «Московский институт электромеханики и автоматики»), изготовление печатных плат ООО «НПЦ «ЧУДОТРОНИКА», изготовление обрабатывающего центра L-брус-1 с ЧПУ для производства домокомплектов из клееного бруса (ООО «Технопрофиль»), изготовление стана поперечно-винтовой прокатки МСВП 40-120 (АО «ИКМЗ»), изготовление механической части прокатного стана МСВП 15-40 (ООО «ИПДМ ГРУПП»), разработка и производство литейных машин «Сириус RCM10».

Инфраструктуру университета составляют 23 учебных корпуса, Инжиниринговый центр, 8 общежитий, учебно-спортивный комплекс с бассейном и концертно-спортивным залом на 1000 мест, научная библиотека, ботанический сад, центр дошкольной педагогики (детский сад), лыжная база, автошкола с автодромом. Площадь учебно-лабораторных помещений – свыше 130 тыс. кв.м.

Качество работы университета подтверждено независимой оценкой за 2020-2024 годы: ТОП-100 в Национальном рейтинге университетов (Интерфакс); ТОП-5 в локальном рейтинге вузов RAEX; 123 место в SCImago Institutions Rankings, Universities (Russian Federation).

Ключевые результаты развития в предыдущий период

В 2014–2024 гг. Вятский государственный университет (ВятГУ) последовательно участвовал в программах развития российской системы образования: Программа стратегического академического лидерства «Приоритет-2030» (с 2021 года по н.в.); Программа развития опорных университетов, имеющих ключевое значение для промышленного и социально-экономического развития субъектов Российской Федерации» (2016–2020 гг.); Программа стратегического развития (2011–2016 гг.).

Основные достигнутые результаты развития ВятГУ в период 2014-2016 годов.

Системные эффекты реализации программы на уровне университета:

– разработана и внедрена система управления учебным процессом, включающая необходимые регламентированные процедуры и систему электронных сервисов, позволяющие параллельно с планированием и реализацией  учебной нагрузки профессорско-преподавательского состава (ППС), значительно сократить перечень документов, подготовку которых осуществляют педагогические работники. Указанные системы не только облегчают процессы разработки учебно-методической документации, но и позволяют проводить каждый семестр процедуры самообследования образовательных программ, в том числе контроль остаточных знаний обучающихся.

Системные эффекты реализации программы на уровне региона и России:

– разработана и запущена в экспериментальном формате система дуального обучения, позволяющая сочетать получение высшего образования по очной форме обучения с глубоким погружением в работу промышленного предприятия;

– создание на базе университета первого и единственного в Кировской области Инжинирингового центра заложило основу для развития рынка инжиниринговых услуг полного цикла, включая 3D-прототипирование;

– результатом работы научно-образовательных центров нанотехнологий и биотехнологий ВятГУ стало формирование новой для Кировской области биотехнологической отрасли и появление предприятий биофармацевтической направленности.  

Основные достигнутые результаты развития ВятГУ в период 2016-2020 годов. В 2016 г. командой университета была подготовлена программа развития «опорного университета Кировской области», которая была одобрена Минобрнауки России и успешно реализована.

ВятГУ активно включился в работу со школами региона: количество партнерских школ увеличилось на 375% – с 33 в 2015 г. до 124 в 2020 г. При поддержке университета в регионе открыты «Кванториумы». Наряду с традиционной функцией подготовки кадров университет приобрел статус методического центра. За период реализации программы развития вуз значительно увеличил свои компетенции в области подготовки по основным профессиональным образовательным программам.

В 2016–2020 гг. ВятГУ значительно улучшил качество взаимодействия с работодателями. Отмечается активное вовлечение представителей работодателей в образовательный процесс (в том числе через создание базовых кафедр). Работники предприятий сами стали повышать компетенции в институтах университета на программах дополнительного профессионального образования (ДПО), что свидетельствует о возросшем доверии к качеству обучения (число слушателей программ ДПО увеличилось на 253,6% – с 2 223 человек в 2016 г. до 5 637 человек в 2020 г.; объем внебюджетных средств, поступивших от реализации программ ДПО вырос на 111,4%). Качество обучения было подтверждено персональными сертификатами студентов и слушателей, реализацией итоговых испытаний в формате «Молодые профессионалы» (WorldSkills).

В период реализации программы развития в университете были созданы новые виды научных подразделений: Центр превосходства «Фармацевтическая биотехнология» и Центры компетенций («Полимерные материалы», «Промышленный и бизнес-инжиниринг», «Экологические технологии и системы»). Каждый из центров сформировал свою предметную область и пул промышленных партнеров.

За период с 2016 по 2020 гг. увеличилось количество научных публикаций, индексируемых в Web of Science, с 50 до 171, в Scopus – с 57 до 300 публикаций. Количество статей в изданиях первого и второго квартилей (Q1, Q2) увеличилось с 5 в 2016 г. до 47 статей в 2020 г. К концу реализации программы развития рост количества научных публикаций в расчете на 100 НПР составил: в Web of Science 906% в сравнении с 2015 г. (3 ед. на 100 НПР в 2015 г. и 27,2 ед. на 100 НПР в 2020 г. при плановых 15 ед. на 100 НПР в 2020 г.); в Scopus – 953% за пять лет (7 ед. на 100 НПР в 2015 г. и 47,7 ед. на 100 НПР в 2020 г. при плановых 20 ед. на 100 НПР в 2020 г.). Совершенствование организации научно-исследовательской деятельности обеспечило рост значений финансовой продуктивности. Объем НИОКР в расчете на 1 НПР увеличился за пять лет на 353,7%, со стартовых 53,29 тыс. руб. в 2015 г. до 186,85 тыс. руб. в 2020 г., превысив на 36,85 тыс. руб. плановые значения 2020 г. (150 тыс. руб.).

В 2016–2020 гг. произошли качественные изменения в процессах управления персоналом: подборе, обучении и оценке компетенций работников. Был автоматизирован процесс подбора работников через личный кабинет университета на портале hh.ru. В 2019 г. ВятГУ вошел в ТОП образовательных организаций по количеству выпускников, принятых на работу. Был сформирован внутренний кадровый резерв для замещения научно-исследовательских ставок в институтах и факультетах. Благодаря ежегодному участию работников в стратегических сессиях, интенсивах, тренингах, образовательных модулях Московской школы управления «Сколково», было обеспечено опережающее развитие НПР и административно-управленческого персонала университета. Независимый анализ компетентностного профиля управленческой команды ВятГУ (проектная группа ТюмГУ - ОмГУ, 2020 г.) свидетельствует, что «индекс согласованности» ответов команды на вызовы и задачи, стоящие перед университетом, находится в зоне «выше среднего» (0,6 против 0,3) и значительно превышает аналогичные показатели вузов из категорий «опорные», «5–100». К числу значимых компетенций и успешных практик команды ВятГУ относятся: ориентация на системное управление проектами изменений; открытые коммуникации в команде и с партнерами, договороспособность.

В 2016–2020 гг. была существенно обновлена материально-техническая база и инфраструктура университета. Приобретенное исследовательское оборудование позволило увеличить количество заключаемых договоров на прикладные услуги, в том числе инжиниринговые, с предприятиями реального сектора экономики Кировской области и других регионов России. Рост доходов вуза из всех источников составил 126,5% за пять лет (2 000,6 млн руб. в 2020 г. к 1 660 млн руб. в 2015 г.).

Значительно увеличилось участие населения региона в мероприятиях ВятГУ. Отражением доверия к университету стали следующие результаты: финансирование программы развития ВятГУ как опорного вуза из средств индустриальных партнеров увеличилось более чем в 10 раз: с 10,76 млн руб. в 2016 г. до 119,638 млн руб. в 2020 г.; создание и развитие эндаумент-фонда, объем которого увеличился в 7,62 раза (с 400 тыс. руб. в 2016 г. до 3 млн руб. в 2020 г.); интеграция университета в региональную систему развития предпринимательства позволила обучить 310 жителей Кировской области в 2020 г. по программам повышения квалификации ВятГУ предпринимательской направленности, обеспечив рост в 6,8 раза по сравнению с 2016 г. (45 слушателей); рост на 224% числа студентов, вовлеченных в добровольческую деятельность.  

Итоги работы университета в 2020 г., в сравнении с исходными данными 2015 г., свидетельствуют, что ВятГУ за этот период существенно перерос статус «опорный вуз региона» и значительно расширил географию своего присутствия в субъектах Российской Федерации и в мире. Например, если в 2015 г. в ВятГУ обучались граждане 22 стран и жители 38 регионов РФ, то в 2020 г. в ВятГУ обучаются представители 26 стран и 70 регионов РФ; если в 2015 г. университет был исполнителем НИР, НИОКР, хоздоговорных работ для заказчиков из трех регионов РФ, то в 2020 г. ВятГУ стали доверять предприниматели, федеральные органы исполнительной власти, руководители регионов из 2 стран и 13 субъектов РФ. В целом, амбициозность и актуальность научных тематик, формирование и развитие междисциплинарных команд обеспечили рост доверия к ВятГУ как к добросовестному партнеру в области машиностроения, биотехнологии, биофармацевтики, химических технологий, электрохимической энергетики, информационных технологий и подтверждается ростом за 5 лет в 3,5 раза объемов НИОКР в расчете на 1 НПР (с 53,29 тыс. руб. в 2015 г. до 186,85 тыс. руб. в 2020 г.).

Таким образом, ВятГУ как «опорный университет» справился в 2016–2020 гг. со взятыми на себя обязательствами и подтвердил статус вуза, имеющего ключевое значение для промышленного и социально-экономического развития субъектов Российской Федерации.

 

Ключевые количественные и качественные результаты развития ВятГУ в период с 2021 года по настоящее время (в рамках реализации программы «Приоритет-2030»).

Образовательная политика. Цель – создание образовательной экосистемы профессионально-личностного развития обучающихся и работников на протяжении всей жизни.

Ключевые продуктовые результаты:

- портфель новых образовательных программ с 2017 года составил: бакалавриат 74, при этом закрыто было 148 программ; специалитет 4 закрыто 17; магистратура 55, закрыто 84. Количество открытых с 2021 года по приоритетным направлениям «станкостроение», «технологии производства критической биотехнологической продукции», «электрохимическая энергетика» составило: бакалавриат - 12 программ, специалитет - 2, магистратура - 9;

- новая система управления образовательными программами: отработана «безфакультетная» модель управления образовательными траекториями студентов, позволяющая реализовать индивидуализацию процесса при общем ядре образовательной программы и учитывающая качество образовательных результатов на предыдущих этапах обучения;

- новый формат преподавания социально-гуманитарных дисциплин для студентов инженерных, естественно-научных, ИТ-направлений подготовки (разработана единая методология оценки сформированности универсальных компетенций по любой из программ университета уровней бакалавриата и специалитетета);

- линейка программ ДПО по приоритетным направлениям научно-технологического развития РФ: количество обученных в 2024 году 10 722 человека (рост к значениям 2021 года 219%);

- доказана высокая эффективность программы дуального обучения, реализующаяся совместно с одним из металлургических предприятий региона как в части качества обучения (проанализированы карьерные треки выпускников программы на предприятии за 5 лет), так и в части трудоустройства выпускников (более 80% выпускников программы трудоустроились на предприятие-партнер и работают по полученной специальности).

 

Научно-исследовательская политика. Цель - высокое качество исследований и разработок по приоритетным направлениям научно-технологического развития.

Ключевые продуктовые результаты:

- пакет из 19 перспективных научных тематик на получение финансирования в рамках государственного задания, конкурсов для образовательных организаций, подведомственных Минобрнауки России;

- пул контрагентов университета с финансированием исследовательских проектов на сумму свыше 150 млн. руб. (например, АО «НГ Кемикалз», ООО «НИИ Транснефть», АО «ОХК «УРАЛХИМ» и др.);

- портфель инжиниринговых и реинжиниринговых услуг Инжинирингового центра ВятГУ (например, составная часть ОКР по теме «Ведение работ по математическому моделированию системы перемещения механизации крыла для самолетов семейства МС-21 (ПАО «Московский институт электромеханики и автоматики»), изготовление печатных плат ООО «НПЦ «Чудотроника», изготовление стана поперечно-винтовой прокатки МСВП 40-120 (АО «ИКМЗ»), изготовление механической части прокатного стана МСВП 15-40 (ООО «ИПДМ ГРУПП»)).

 

Молодежная политика. Цель – самореализация обучающихся и молодых специалистов – выпускников университета в интересах развития личности, региона, страны.

Ключевые продуктовые результаты:

- система содействия трудоустройству выпускников на предприятиях – лидерах промышленности (в том числе производственные экскурсии, проекты «Неделя без турникетов», «Промышленный туризм»);

- система формирования профессиональных навыков и универсальных компетенций (27 линейных студенческих отрядов по 8 направлениям деятельности);

- система поддержки общественно полезной активности и инициатив обучающихся (в том числе, студенческое конструкторское бюро, студенческое научное общество, молодежные МИПы).

Политика управления человеческим капиталом.  Цель – обеспечение соответствия профессионального уровня сотрудников современным вызовам требованиям и вызовам, предъявляемым к университету.

Ключевые продуктовые результаты:

- программа развития корпоративной культуры;

- корпорация молодых ученых ВятГУ;

- сервис «Каскадное обучение сотрудников».

Кампусная и инфраструктурная политика. Цель – создание комфортной среды для студентов и сотрудников университета, обеспечивающей развитие потенциала каждого.  

Ключевые продуктовые результаты:

- электронный реестр помещений для принятия управленческих решений по трансформации образовательных и научных пространств;

- реновация образовательных, исследовательских, инновационных пространств в интересах проектных команд приоритетных тематик (электрохимическая энергетика, технологии производства критической биотехнологической продукции);

- комплекс решений экоустойчивого кампуса (озеленение территории вуза, минимизация отходов);

- проект заявки региона для строительства межвузовского кампуса в г. Кирове.

 

Система управления университетом и финансовая модель университета. Цели: обеспечение оптимального сочетания иерархической и сетевой структур комбинированной системы управления вузом; переход к сервисной модели финансово-экономического сопровождения реализации проектов развития.

Ключевые продуктовые результаты:

- система участия сотрудников и студентов в управлении университетом для повышения их ответственности за качество проектов (в том числе экспертных советов и дирекции программы развития);

- цифровые сервисы системы принятия управленческих решений на основе больших данных;

- сервис «Управление планом ФХД»;

- интеграция информационных систем ВятГУ с единой ГИИС «Электронный бюджет» Федерального казначейства Российской Федерации.

Последовательное участие команды Вятского государственного университета в «Программе стратегического развития», «Программе развития опорных университетов, имеющих ключевое значение для промышленного и социально-экономического развития субъектов Российской Федерации», «Программе стратегического академического лидерства «Приоритет-2030» обеспечивает в 2025 году амбицию стратегического технологического лидерства по направлениям: электрохимическая энергетика, технологии производства критической биотехнологической продукции.

Анализ современного состояния университета (по ключевым направлениям деятельности) и имеющийся потенциал

Современный Вятский государственный университет – «фабрика мысли» региона, обеспечивает разработку стратегических решений по пространственному, технологическому, социально-экономическому развитию Кировской области.  

В ВятГУ обучается подавляющее большинство студентов программ высшего образования Кировской области. Университет отвечает за подготовку востребованных кадров для приоритетных отраслей промышленности, являясь единственным учебным заведением региона, в котором значительная доля контингента обучается по важным для развития технологического лидерства направлениям: «инженерное дело, технологии и технические науки», ИТ, «математические и естественные науки». При этом университет активно привлекает в инженерные и ИТ направления  школьников через раннюю профориентацию, реализуемую с помощью комплекса мероприятий для школьников обычных и инженерных классов, включающих серии встреч с носителями профессиональных компетенций, мастер-классов и профессиональных проб, экскурсий на промышленные предприятия, а также за счет реализации новой методики подготовки педагогов, реализуемой университетом.

Для удовлетворения растущей потребности в специализации выпускников с учетом запросов партнеров-ведущих работодателей в ВятГУ в 73,65 раза увеличена доля студентов, на бесплатной основе получающих дополнительную квалификацию во время обучения (с 0,3% в 2020 году до 22,1% в 2024 году). Количество обученных по приоритетным направлениям научно-технологического развития РФ на программах ДПО в 2024 году составило 10 722 человека (рост к значениям 2021 года 219%). Например, для развития компетенций инженерно-технических работников предприятий машиностроительной и обрабатывающей отраслей в области сквозного проектирования полного технологического цикла производства разработаны программы  «Интеллектуальные устройства и их автоматизация», «Аддитивные технологии для создания объектов», «Компьютерное проектирование промышленных объектов с использованием технологий информационного моделирования», «Анализ аварийных режимов для выбора параметров срабатывания релейной защиты и автоматики», «Основы анализа и моделирования технологических процессов» (421 слушатель).

 В университете организована системная работа по вовлечению студенческой молодежи в научную и научно-просветительскую деятельность (например, проект «Научный семестр»). К концу 2024 года показатель вовлечения составил 20,5 % (от контингента студентов очной формы обучения).

Показателем доверия к качеству образования в ВятГУ является рост числа заказов на целевое обучение (рост доли «целевиков» в 2024 году в сравнении с 2020 годом в 11,34 раза).

Примеры 2024 года о софинансировании индустриальными партнерами деятельности факультетов свидетельствуют, что начатая в 2021-2023 годах работа по изменению их отношения к университету приносит продуктовые результаты. Включение партнеров в контур управления университета, с одной стороны, обеспечило наличие объективной обратной связи о деятельности ВятГУ, с другой стороны, повысилась прозрачность вузовских процессов, что сделало возможным получение финансовой поддержки университетских проектов. Например, только в III квартале 2024 года получены (и до 30.12.2024 года освоены) пожертвования на оснащение лабораторной базы электротехнического факультета (2 500 тыс. руб., ПАО «Т Плюс», АО «Кирскабель»), Института биологии и биотехнологии (АО «Генериум»). В III-IV кварталах заключены соглашения об оборудовании коворкинга для Института экономики и менеджмента (АО «Альфа-Банк»); об оборудовании коворкинга и оснащении компьютерного класса для студентов факультета строительства и архитектуры в 2025 г. (ГК «Железно», 1 500 тыс. руб.). 

Положительная динамика «образовательных» показателей обусловлена качеством научно-исследовательской и инновационной деятельности вуза. Например, в сравнении с 2020 годом рост объемов НИОКР и научно-технических услуг в расчете на одного НПР в 2024 году составил 1,53 раза; доходы университета из средств от приносящей доход деятельности в расчете на одного НПР выросли в сравнении с 2020 годом в 1,31 раза.

В 2024 году ВятГУ были достигнуты конкретные инженерные результаты по направлению электрохимической энергетики в виде создания прототипов и опытных линий. В рамках биотехнологического направления управленческой командой университета продемонстрирован рациональный подход к управлению рисками и способность к созданию опытно-промышленных технологий производства биопрепаратов. Указанные результаты подтверждают способность университета к эффективной концентрации ресурсов на исторически сильных научных школах.

Развитие исследований по приоритетным направлениям технологического лидерства основано на межинституциональном сетевом взаимодействии и кооперации университета с промышленными партнерами.

Например, в рамках стратегического проекта «Технологии здоровья» (консорциум «Здоровье будущих поколений») в 2024 году были реализованы научные исследования в области научных основ пищевой 3D-печати. Проведена оптимизация составов биочернил, расширен спектр растений, пригодных для пищевой печати, начаты эксперименты с пищевым поведением на людях. К реализации исследования привлекается ресурсная база организации-партнера Института физиологии Коми НЦ и осуществляется перенос исследовательской методологии института Академии наук РФ в университет, что реализуется организацией стажировок на базе организации-партнера.

В 2024 году в консорциуме с ООО «НПП ФПП» и БТК Кировской области с целью вывода продукции на рынок разработана и внедрена технология получения нового продукта (полуфабриката), полученного по технологии вторичной переработки плодово-ягодного сырья (Договор № 10-С-ЦКР от 27.08.2024).

В 2024 году ВятГУ приступил к реализации проекта «Инженерная школа». Проект нацелен на подготовку высококвалифицированных инженеров в области станкостроения, обладающих компетенциями в сфере системного проектирования полного технологического цикла производства средств производства. Амбиция проекта – создание на базе университета технологической площадки полного цикла для сквозного проектирования станков (от идеи продукта до мелкосерийного производства). 

Для формирования вокруг Инженерной школы ВятГУ сообщества представителей высокотехнологичных компаний, готовых организационно и ресурсно принимать участие в развитии университета, сформирован партнерский пул из 22 предприятий (в том числе крупнейшие налогоплательщики региона: ПАО «Кировский завод "Маяк"», АО «Электропривод», АО «Кирскабель», ПАО «Т Плюс», АО «Лепсе», АО «ОХК "Уралхим"», ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов "ОЦМ"», группа компаний «Кристалл»).

В рамках сетевого взаимодействия и кооперации команды стратегического проекта «Среда обитания» с консорциумом Центра НТИ «Водород как основа низкоуглеродной экономики» (соглашение от 14.10.2021) и Центром компетенций НТИ по новым и мобильным источникам энергии (соглашение от 28.04.2021), академическими и индустриальными партнерами реализуются совместные НИОКР, программы подготовки кадров. В числе наиболее активных партнеров: МГУ им. М.В. Ломоносова, АО «ИНУМИТ», группа компаний УНИХИМТЕК, ФИЦ Институт катализа им. Г.К. Борескова СО РАН, ФИЦ проблем химической физики и медицинской химии РАН, Институт химии твердого тела и механохимии СО РАН; НИЦ «Курчатовский институт» – ПИЯФ – Институт химии силикатов им. И.В. Гребенщикова, ООО «НИЦ «Топаз», группа компаний «Инэнерджи», АО «Экон», ООО «Поликом».

Благодаря кооперационным связям организованы стажировки, практики и экскурсии студентов и сотрудников ВятГУ на площадках ключевых академических и производственных партнеров стратегического проекта: МГУ им. М.В. Ломоносова, ИХТТМ СО РАН, Институт катализа им. Г.К. Борескова, ИПХФ РАН, ИФТТ РАН, ГК «Инэнерджи».

По результатам переговоров заключены следующие договоренности:

- соглашение о сотрудничестве № 29/2024 от 11.06.2024 и договор на выполнение НИОКР № 316/24 от 19.06.2024 с Институтом химии силикатов им. И.В. Гребенщикова, г. Санкт-Петербург;

- договор на выполнение НИР № 622/24 от 17.07.2024 с АО ИНУМИТ, ГК УНИХИМТЕК, г. Москва;

- договор на выполнение НИР № 1383/24 от 24.09.2024 с ФИЦ Институт катализа им. Г.К. Борескова СО РАН, г. Новосибирск.

В кооперации с МГУ им. М.В. Ломоносова подана заявка проекта «Сверхбыстрые мультиграфеновые анодные материалы» на конкурс междисциплинарных проектов РНФ. Совместно с ООО «Инграф» ГК Унихимтек г. Кирово-Чепецк проведены работы по разработке технического задания на выполнение работ «разработка технологии очистки графитовых материалов для литий-ионных аккумуляторов» и проведены первичные испытания углеродных материалов. Разработаны технические условия ТУ 20.52.1-001-02068344-2024 «Стеклообразные материалы для герметизации твердооксидных топливных элементов (ТОТЭ)» и Программа и методики испытаний стеклообразных материалов для герметизации ТОТЭ.

Признание образовательного и научно-исследовательского потенциала ВятГУ позволяет синхронизировать интересы органов власти, бизнеса, общественности региона. Сотрудники университета осуществляют экспертную, консультационную, оценочную деятельность в 61 комиссии, совете, рабочей группе и т.п. территориальных подразделений федеральных и региональных органов власти (например, Экономический совет и Совет по науке при Губернаторе Кировской области, наблюдательный совет Государственного фонда развития промышленности в Кировской области, Совет главных конструкторов, Градостроительный совет, Совет по развитию агломерации).

Участие в работе таких советов для университета рассматривается как дополнительный инструмент получения запросов от внешних стейкхолдеров: обсуждаемые вопросы становятся основой для принятия управленческих решений по развитию университета в образовательной деятельности (ревизия перечня и содержания образовательных программ, совершенствование практической подготовки студентов), научно-исследовательской политики и политики в области инноваций и коммерциализации разработок (сформирован пакет из 19 перспективных научных тематик; проработаны решения о совместном развитии новых производств в сфере машиностроения, станкостроения, беспилотных авиационных систем, химической промышленности и биотехнологии (п. 3.3 Стратегии социально-экономического развития Кировской области до 2036 года), молодежной политики и «третьей миссии» (серия из 42 проектов, реализованных по технологии «Обучение служением»).

Проведённый анализ современного состояния университета свидетельствует о готовности ВятГУ к решению задач технологического лидерства Российской Федерации в области электрохимической энергетики, технологий производства критической биотехнологической продукции. 

Вызовы, стоящие перед университетом

Ключевой вызов для современной России – санкционная политика недружественных стран, направленная на экономическое ослабление, социальную дестабилизацию, утрату государственной независимости. Санкционные ограничения, вводимые против Российской Федерации с 2014 года по настоящее время, поставили перед нашей страной ряд вызовов, обострившихся в 2022-2025 годах. Например, нарушение привычной логистики привело к проблемам с комплектующими. Возник дефицит технологических решений. Отмечается низкая восприимчивость экономики к технологическим инновациям; фиксируется слабое взаимодействие реального сектора экономики с вузами как центрами научных исследований и разработок. Отдельной проблемой является разомкнутость единого инновационного цикла проведения научных исследований, создания разработок и коммерциализации технологий.

В условиях рекордного количества санкций против нашей страны, на первый план выходит технологический, производственный и научный суверенитет России. Он открывает новые возможности, является стимулом к использованию прорывных решений и развитию промышленности. Залогом развития Российской Федерации становится поступательный переход от технологического суверенитета к технологическому лидерству. Достигнутый результат определит будущее нашей страны.

Актуальным вызовом для Российской Федерации становится вызов дефицита кадров. Он характерен как для отдельных отраслей экономики России, так и для конкретных регионов страны. Борьба за кадры обостряется из-за нескольких факторов. Первым из них является миграционный отток трудоспособного населения, в том числе молодых квалифицированных кадров в столичные регионы. Люди ищут лучшие условия жизни и работы, более высокие зарплаты и возможности для профессионального роста. Это приводит к тому, что отдельные регионы страны теряют ценные человеческие ресурсы, которые могли бы способствовать их развитию.

Растущая межрегиональная конкуренция за экономические и человеческие ресурсы усиливает борьбу за кадры. Субъекты Российской Федерации стремятся привлечь инвестиции, создать новые рабочие места и развить свои экономические потенциалы. Растёт конкуренция за привлечение талантливых и высококвалифицированных работников в такие сферы, как наука, инженерия и технологическое предпринимательство.

Чтобы преодолеть вызов дефицита квалифицированных кадров, Кировской области необходима эффективная стратегия по подготовке, привлечению и удержанию талантливых специалистов. Она должна включать улучшение условий труда, рост заработных плат, возможность карьерного и профессионального развития, высокий уровень подготовки специалистов по направлениям научно-технологического лидерства, повышение квалификации. В первую очередь это важно для приоритетных направлений региональной экономики: химия и электрохимическая энергетика технологии производства критической биотехнологической продукции, станкостроение.

Эффективность кадровой, пространственной и промышленной политик зависит от совместных усилий со стороны правительства региона, бизнеса и образовательных организаций. ВятГУ выступает драйвером кадрового и научно-технологического развития региона как исследовательский, инновационный и образовательный центр. Запуск проектов технологического лидерства обеспечит взаимосвязь передовых НИОКР и подготовку на их основе квалифицированных кадров для высокотехнологичных отраслей. Комплексный подход создаст условия для привлечения и удержания в Кировской области талантливых специалистов, обеспечит социально-экономическое развитие региона.

Наряду с тактическими успехами, университет фиксирует фундаментальный дисбаланс действующей модели деятельности: стратегия «полного цикла», при которой университет принимает на себя все продуктовые риски и конечную ответственность за серийный выпуск, не имея подтвержденного системного спроса со стороны индустрии. Данная модель является неустойчивой и требует замены на механизмы глубокой кооперации с индустриальными партнерами.

Для преодоления названных вызовов важна организация сотрудничества между различными уровнями власти, бизнесом и вузами. Для более рационального распределения ресурсов и возможностей необходимо обеспечить концентрацию научных, инновационных, производственных ресурсов с учетом приоритетов пространственного развития субъектов Российской Федерации.

Для Кировской области таким приоритетным направлением является сосредоточение усилий ВятГУ, промышленных предприятий, опорных населенных пунктов региона на развитии электрохимической энергетики, технологий производства критической биотехнологической продукции, станкостроения.

Это потребует усилий со стороны всех заинтересованных сторон, но в итоге приведёт к более эффективному и сбалансированному развитию региона и страны в целом. 

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ УНИВЕРСИТЕТА: ЦЕЛЕВАЯ МОДЕЛЬ И ЕЕ КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Миссия и видение развития университета

Миссия университета - обеспечение технологического лидерства России через разработку и внедрение прорывных решений в области электрохимической энергетики, технологий производства критической биотехнологической продукции, станкостроения, включая обучение специалистов, готовых использовать свои знания и навыки для решения технологических и социально значимых задач, способствующих укреплению национальной безопасности, экономическому росту и культурному развитию Российской Федерации.

Ключевые характеристики Вятского государственного университета в 2036 году:

Научно-технологический лидер - ведущий исследовательский центр в электрохимической энергетике, технологиях производства критической биотехнологической продукции, машиностроении. Университет в кооперации с ведущими российскими индустриальными партнерами участвует в реализации целей и задач национальных проектов «Новые материалы и химия», «Новые атомные и энергетические технологии», «Биоэкономика», «Технологическое обеспечение продовольственной безопасности», «Средства производства и автоматизации». В каждом из приоритетных направлений эффективно действуют научно-производственные центры, обеспечивающие выпуск высокотехнологичной продукции и оказание наукоемких услуг. Инжиниринговый центр университета предоставляет предприятиям реального сектора экономики комплексную инфраструктуру для решения задач проектирования и реализации полного цикла технологического обновления предприятий; проектированию и созданию технологических линий в электрохимической энергетике, станкостроении, пищевой промышленности; разработке конструкторской документации; выпуска серийных образцов продукции. Студенты и выпускники вовлечены в создание пояса инновационных предприятий (МИП) вокруг университета, получая поддержку и ресурсы для реализации своих бизнес-идей на промплощадке Технопарка и Инжинирингового центра ВятГУ. Результаты научных исследований успешно внедряются в производство и коммерциализируются, обеспечивая совокупный валовый доход дочерних технологических компаний (учредитель ВятГУ) в размере 2 млрд. рублей ежегодно (в 2036 году).

Саморазвивающаяся образовательная экосистема ВятГУ является удобным пространством взаимодействия стейкхолдеров и в первую очередь ориентирована на запросы рынков электрохимической энергетики, технологий производства критической биотехнологической продукции, станкостроения. Сформированная система проектной деятельности позволяет оперативно устанавливать горизонтальные и вертикальные связи для решения поставленных задач, в том числе с представителями предприятий-партнеров. Студенты и сотрудники имеют доступ не только к ресурсам университетских подразделений, но и к ресурсной базе партнеров и заказчиков. Система управления образовательными запросами студентов позволяет эффективно удовлетворять потребности рынка труда, обеспечивая воспроизводство научных, производственных, предпринимательских и педагогических кадров в средне- и долгосрочной перспективе. Обучающиеся и сотрудники университета в полной мере используют возможности искусственного интеллекта, нейросетей, больших данных и иных цифровых технологий для повышения собственной эффективности. Университет является местом сборки кроссфункциональных команд  студентов и исследователей из разных стран, реализует механизмы “мягкой силы”, воспитывая уважение к истории, культуре и ценностям России.

Социально ориентированный университет. ВятГУ - “фабрика мыслей” региона, определяет стратегию социально-экономического развития; пространственную, промышленную,  кадровую политики Кировской области. Университет является драйвером научно-технологического развития региона, в первую очередь по приоритетным направлениям: электрохимическая энергетика, технологии производства критической биотехнологической продукции, машиностроение. ВятГУ - национальный центр воспитания специалистов на основе идеалов служения Родине; масштабирует воспитательные технологии в вузах Российской федерации, обеспечивает методическое сопровождение гражданско-патриотической работы и просветительской деятельности в субъектах Российской Федерации. Современная университетская инфраструктура и комфортные условия для обучения, работы и отдыха являются  местом притяжения активных кировчан и талантливой молодежи из Приволжского, Уральского, Центрального, Северо-Западного федерального округов. В кампусных локациях университета моделируются пространственные решения городских и сельских территорий. Особое внимание уделяется созданию инклюзивной среды (обучение, предпринимательство, самореализация), доступной для людей с ограниченными возможностями. Университет обеспечивает повышение качества жизни за счет инициации, реализации и авторского сопровождения социальных проектов в области демографии, здоровьеразвивающего поведения, предпринимательства, улучшения городской среды опорных населенных пунктов региона.

В целом ВятГУ в 2036 году - динамичный, инновационный, научно-технологический университет, обеспечивающий технологическое лидерство России в электрохимической энергетике, производстве критической биотехнологической продукции, машиностроении.

Целевая модель развития университета

Целевой моделью университета является комплекс институциональных изменений, обеспечивающих достижение технологического лидерства по направлениям «Материалы и технологии электрохимической энергетики», «Технологии производства критической биотехнологической продукции». 

Реализация целевой модели университета включает два этапа трансформации.

Первый этап – «Технологический суверенитет». Основная цель –  проектирование и запуск процессов разработки высокоэффективных и экологически безопасных технологий генерации и накопления энергии, критической биотехнологической продукции, высокотехнологичной компонентной базы для станков и технологического оборудования. Этап включает формирование коллективов, способных решить задачи перехода от технологического суверенитета к лидерству, выстраивание механизмов формирования платежеспособного спроса со стороны реального сектора экономики.

Второй этап – «Технологическое лидерство». Характеризуется пошаговым развитием от сборки к производству, а затем к собственной разработке, конкуренцией с зарубежными технологиями в направлениях «Материалы и технологии электрохимической энергетики», «Технологии производства критической биотехнологической продукции». 

В результате реализации Программы развития университет трансформирутся из текущего состояния мультидисциплинарного университета знаний в университет технологического лидерства, ведущим видом деятельности которого являются инновации.

Ключевым элементом инновационного развития становится отказ от стратегии «полного цикла» и переход к модели «стратегического индустриального альянса». В рамках данной модели университет позиционирует себя не как единоличный разработчик серийного продукта, а как ключевой поставщик уникальных компетенций, инжиниринговых решений и квалифицированных кадров, интегрированный в цепочки создания стоимости крупного бизнеса. Индустриальный партнер принимает на себя обязательства по финансированию этапов УГТ 6+ и выводу готового продукта на рынок, что фиксируется в двусторонних «твердых» контрактах на этапе инициации проекта.

Направления изменений определяются стратегией технологического лидерства в соответствии с целями стратегических проектов ВятГУ:

1. Разработка и внедрение высокоэффективных и экологически безопасных технологий генерации и накопления энергии;
2. Разработка и внедрение в промышленность критической биотехнологической продукции.
   

Для достижения целей стратегических проектов «Материалы и технологии электрохимической энергетики», «Технологии производства критической биотехнологической продукции» запускаются  институциональные изменения базовых процессов деятельности университета: научно-исследовательская политика, политика в области инноваций и коммерциализации, образовательная политика, политика управления человеческим капиталом, система управления университетом.

 Последовательная реализация целевой модели университета обеспечит достижение технологического лидерства Российской Федерации в области электрохимической энергетики, производства критической биотехнологической продукции.

Количественная характеристика показателя целевой модели ВятГУ – динамика роста значения Индекса технологического лидерства от 4,71 балла (2025 г.) до 279 баллов (2036 г.).

Научно-исследовательская политика

Научные направления ВятГУ группируются в 8 крупных блоков: «Биотехнология и биофармацевтика», «Экологические технологии и системы», «Искусственный интеллект и большие данные», «Инженерные науки и сквозные технологии», «Новые материалы», «Экономика и финансы», «Педагогика и особенные люди», «Современные гуманитарные технологии».

В 2024 году в университете проводилось более 210 НИР/ОКР за счет средств федерального и регионального бюджетов и средств хозяйствующих субъектов.

Учеными, аспирантами и студентами университета было представлено более 2000 публикаций, в том числе: более 1600 публикаций в изданиях, включенных в РИНЦ,  около 430 публикаций в изданиях, входящих в список ВАК; 260 публикаций в журналах «Белого списка» (128 статей 1 и 2 уровней, 132 статьи 3 и 4 уровней); 138 публикаций в изданиях, индексируемых в Web of Science; 266 публикаций в изданиях, индексируемых в Scopus; 51 публикация подготовлена совместно с зарубежными организациями; 7 монографий; 380 экспонатов на выставках международного, всероссийского, регионального уровней; за участие в мероприятиях получено более 30 дипломов и наград. Научные журналы университета отнесены к категориям К1, К3 перечня ВАК, а также включены в ядро РИНЦ, RSCI, “Белый список” научных журналов и индексируются международными базами данных (Web of Science, Scopus).

В 2024 году в аспирантуре ВятГУ обучалось 162 аспиранта, из них 10% - по договорам о целевом обучении. За 2024 год было успешно защищено 9 кандидатских и 1 докторская диссертация; в целом доля аспирантов, защитивших диссертации - 25%, в срок - 13%. В университете активно работает студенческое научное общество (СНО), которое по итогам 2024 г. стало победителем в номинации «Студенческое научное общество года» Российской национальной премии «Студент года». В рамках деятельности СНО в 2024 г. была восстановлена сеть студенческих научных кружков по различным областям знаний, а численность студентов, вовлеченных в науку, достигла 19% контингента ВятГУ, что превосходит уровень 2021 г. в 3 раза.

Ключевыми промышленными партнерами Университета являются: ООО «Восток», ООО «Кировский биохимический завод», ООО «НПО ЗФС», ООО «Нанолек», ООО «Мабскейл», ОАО «Производственный холдинг «Здрава», ООО «Технологическая компания «Биотех» (Саранск), НП «Биотехнологический кластер Кировской области», ЗАО «ЦЭИ «Пресс-торф», ПАО «Транснефть», АО «КТК-Р», ООО «НИЦ “ТОПАЗ”» (г. Москва), группа компаний «ИнЭнерджи» (г. Москва), ЗАО «Экон» (г. Обнинск), АО «Вятское машиностроительное предприятие «Авитек», ООО Промышленно - коммерческое предприятие «Алмис», АО «Омутнинский металлургический завод», АО «Красный якорь», ООО «Галополимер Кирово-Чепецк», ООО «Лестехснаб плюс», АО «Нововятский лесоперерабатывающий комбинат», ООО «Хольц Хаус», АО «Объединенная химическая компания «Уралхим», АО "Электромашиностроительный завод «Лепсе», Акционерное общество «Ново-Вятка», ООО «Мурашинский фанерный завод», АО «НИИ СВТ» и АО «Электропривод», АО «Агрофирма «Дороничи», АО «Красная Звезда» (г. Москва), АО «Кировский машзавод 1 Мая», АО «Воронежский синтетический каучук» (г. Воронеж), АО «Ново-Вятка».

Ключевые академические партнеры: НИЦ «Курчатовский институт», Институт физиологии ФИЦ Коми НЦ УрО РАН, ФГБНУ «Федеральный аграрный научный центр Северо-Востока имени Н.В. Рудницкого», ФГБУН «Кировский научно-исследовательский институт гематологии и переливания крови Федерального медико-биологического агентства»; Центр компетенций НТИ «Новые и портативные источники энергии» на базе Института проблем химической физики РАН (г. Черноголовка), Институт химии силикатов РАН (г. Санкт-Петербург), Институт катализа СО РАН (г. Новосибирск), Институт химии твердого тела и механохимии СО РАН (г. Новосибирск), ФНИЦ «Кристаллография и фотоника» РАН (г. Москва), Институт геологии и геохимии УрО РАН (г. Екатеринбург), ФГБУН «Казанский научный центр Российской академии наук» (г. Казань).

Научно-исследовательская политика опирается на приоритеты технологического лидерства, заложенные в следующих стратегических документах:

1. Указ Президента РФ от 28.02.2024 г. №145 «О СНТР РФ»
2. Концепция технологического развития до 2030 года (Распоряжение Правительства РФ от 20.05.2023 г. №1315-р)
3. Указ Президента РФ от 7.05.2024 г. №309 «О национальных целях развития РФ до 2030—2036 гг.»
4. Указ Президента РФ от 18.06.2024 г. №529 «Об утверждении приоритетных направлений научно-технологического развития и перечня важнейших наукоемких технологий».

Приоритетные направления и стратегические проекты Университета нацелены на реализацию следующих приоритетов Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации:

а) переход к передовым технологиям проектирования и создания высокотехнологичной продукции, основанным на применении интеллектуальных производственных решений, роботизированных и высокопроизводительных вычислительных систем, новых материалов и химических соединений, результатов обработки больших объемов данных, технологий машинного обучения и искусственного интеллекта;

б) переход к экологически чистой и ресурсосберегающей энергетике, повышение эффективности добычи и глубокой переработки углеводородного сырья, формирование новых источников энергии, способов ее передачи и хранения;

в) переход к персонализированной, предиктивной и профилактической медицине, высокотехнологичному здравоохранению и технологиям здоровьесбережения, в том числе за счет рационального применения лекарственных препаратов (прежде всего антибактериальных) и использования генетических данных и технологий;

г) переход к высокопродуктивному и экологически чистому агро- и аквахозяйству, разработку и внедрение систем рационального применения средств химической и биологической защиты сельскохозяйственных растений и животных, хранение и эффективную переработку сельскохозяйственной продукции, создание безопасных и качественных, в том числе функциональных, продуктов питания;

и) переход к развитию природоподобных технологий, воспроизводящих системы и процессы живой природы в виде технических систем и технологических процессов, интегрированных в природную среду и естественный природный ресурсооборот.

Научно-исследовательская политика синхронизирована с приоритетами Кировской области, заложенными в Стратегии социально-экономического развития Кировской области на период до 2035 года (Распоряжение Правительства Кировской области от 28.04.2021 № 76).

Имеющиеся проблемы:

Конфигурация научно-исследовательской деятельности ВятГУ характерна для большинства региональных университетов, которые создавались с целью кадровой поддержки региональной промышленности. Она характеризуется большим спектром тематик, как правило для нее характерно небольшое количество исследователей, сконцентрированных в каждом из исследовательских направлений и, как следствие наличие тенденции к «мелкотемью».

При этом, сложившуюся конфигурацию исследовательской деятельности нельзя считать неэффективной. Важным конкурентным преимуществом ВятГУ является наличие широкого спектра специалистов, способных включаться в реализацию проектов и, как следствие, наличие возможности быстро формировать мультидисциплинарные команды проектов.

Ключевыми проблемами являются:

• Недостаточный уровень вовлеченности НПР в научно-исследовательскую деятельность.
• Недостаточный уровень внешней экспертизы.
• Склонность к «мелкотемью».
• Снижение качества поступающих в аспирантуру и, как следствие, низкий уровень вовлеченности молодых исследователей в научную повестку университета, доля защит диссертаций не превышает средний по России уровень (13%) 
• Низкая динамика роста доходов от внебюджетных НИОКТР и финансовые результаты от передачи технологий предприятиям реального сектора экономики.
• Недостаточный уровень доходов от реализации прав Университета на объекты интеллектуальной собственности.

Основная цель политики:

Целью реализуемой политики является генерация знаний и трансформация полученных знаний в наукоемкие технологии, способствующие развитию на территории Кировской области новых производств и обеспечивающие технологическое лидерство Российской Федерации.

Ключевые приоритеты развития

• Создание на базе Университета «научно-производственных центров» (далее - НПЦ), в партнерстве с ведущими институтами Российской академии наук, промышленными партнерами, предприятиями и организациями, ориентированных на генерацию проектов от идеи (УГТ 0) до внедрения (УГТ 7).

• Концентрация ресурсов Университета, интеллектуального и финансового потенциала партнеров на тематических направлениях, обеспечивающих продуктовых результатов и обеспечивающих технологическое лидерство Российской Федерации в выбранных предметных областях:

• Материалы и технологии электрохимической энергетики

Направление, основанное на заделах стратегического проекта «Среда обитания» программы Приоритет 2030, реализуемого в период 2021-2024 г. Нацелено на разработку технологий производства литий-ионных аккумуляторов и разработку технологий производства материалов для создания твердооксидных топливных элементов. 

• Технологии производства критической биотехнологической продукции

Направление, основанное на заделах стратегического проекта «Технологии здоровья» программы Приоритет 2030, реализуемого в период 2021-2024 г. Ориентировано на решение проблемы разомкнутости инновационного цикла новых биопрепаратов. Основными продуктовыми результатами направления являются биоразлагаемые поверхностноактивные вещества микробного происхождения, а также ферментные препараты технического и кормового назначения.

Основные механизмы реализации политики.

• Проведение аудита ресурсной обеспеченности исследовательских проектов университета, с оценкой наличия кадровых, технических и финансовых ресурсов.                                                                                                                                                                                                    Выделение научных направлений с подтвержденными компетенциями и устойчивым спросом со стороны индустриальных партнёров для включения в долгосрочный план развития.
  

• Расширение кооперации.

Организация и участие в совместных научных и научно-образовательных мероприятиях (выставки, конференции, круглый стол и др.) с представителями власти, бизнес-партнерами, общественными организациями и др. 

Анализ тематик научных исследований потенциальных и перспективных для университета партнеров для разработки и реализации совместных научных проектов.

• Институализация партнёрств с РАН и промышленностью в виде НПЦ. 

  Разработка типовых моделей взаимодействия с индустриальными партнёрами, включающие обязательства сторон и механизмы коммерциализации технологий.

  
  
• Развитие инфраструктуры приоритетных направлений.

Разработка и реализация оперативных и перспективных планов обновления материально-технической базы с учетом корректировки целей и задач университета.

Создание площадок для производства как опытных образцов, так и мелкосерийного производства. 

Разработка и реализация комплекса мер, направленных на создание комфортных условий труда исследователей.

• Формирование экспертной сети.

Разработка критериев и принципов отбора внутренних и внешних экспертов,  как для оценки актуальности научных тематик, так и для перспективности научно-исследовательских проектов, предлагаемых к реализации.

Разработка и внедрение регламентов, регулирующих взаимодействие университета и экспертов, а также экспертную деятельность последних.

Разработка и внедрение программ, направленных на развитие и расширение сотрудничества с ведущими учеными и специалистами в приоритетных для университета направлениях.

Систематический отбор внутренних и внешних экспертов на конкурсной основе (внутренний конкурс и закупка).

• Подготовка научных кадров для приоритетных направлений. Разработка системы привлечения и подготовки исследователей для реализации проектов университета через механизм разработки и реализации новых образовательных программ магистратуры и аспирантуры в партнерстве с ведущими университетами, запуск до 2 совместных программ ежегодно.

• Развитие комплекса мер по стимуляции публикационной активности.

Мотивация кадрового состава на продвижение результатов исследований в глобальное информационное пространство и расширение академических контактов (посредством опубликования научных статей и новостей в СМИ ВятГУ  и социальных медиа и профессиональных сообществ; регистрация и поддержание профилей авторов в наукометрических системах и сервисах); повышение академической грамотности и научной репутации ученых ВятГУ; вовлечение обучающихся в публикационный процесс в ходе учебно-исследовательской и научно-исследовательской работы; цифровизация организационно-методического обеспечения процессов ПА (онлайн план и отчет по научно-издательской деятельности подразделений, рейтинг ПА по институтам, научным направлениям и НПР, внутренний репозиторий научных трудов, личные страницы НПР на сайте ВятГУ и др.).

• Формирования новой системы управления исследованиями, базирующейся на шкале УГТ и сервисном сопровождении службами коллективов, реализующих НИР и ОКР.
• Развитие цифровой платформы управления научно-исследовательской деятельностью.
• Модернизация системы вовлечения обучающихся в научную повестку посредством развития студенческого научного сообщества университета и формирования сети студенческих конструкторских бюро.
• Популяризация карьеры в сфере исследований и разработок

Разработка и реализация совместно со СМИ проекта “Молодежь в науке: от студента до ученого”.

Разработка и реализация комплекса мероприятий СНО, направленных на развитие творческого потенциала обучающихся в сфере науки и инноваций.

• Приоритизация механизмов поддержки молодых ученых, вовлеченных в проекты, обеспечивающие достижение технологического лидерства .

Ожидаемые результаты от реализации политики

Комплекс мероприятий, предусмотренных в рамках Научно-исследовательской политики, позволит к 2030 году обеспечить результативность Программы развития университета в следующих направлениях:

• Будет создана устойчивая система для генерации научных и технологических результатов, востребованных предприятиями реального сектора экономики и являющихся основой вклада Университета в технологический суверенитет Российской Федерации.
• Будет создана информационная система управления полным жизненным циклом наукоемкой продукции и услуг.
• Рост доходов от НИОКТР и реализации объектов интеллектуальной собственности значительно позволит обеспечить существенный рост затрат на исследования и разработки за счет собственных средств.
• Университет станет привлекательным местом карьеры как для состоявшихся исследователей, так и для молодых ученых, постдоков и т.д.
• В результате реализации политики планируется, что к 2030 г. публикационная активность достигнет значения – 1 статья на 1 ставку НПР (увеличение в 2 раза) – в журналах «Белого списка», индексируемых в международных базах и в РИНЦ.

Политика в области инноваций и коммерциализации

Инновации и коммерциализация тесно связаны с результативностью Научно-исследовательской политики и опираются на систему генерации новых знаний, технологий, разработок, формируемых в результате реализации Научно-исследовательской политики.

Направлениями инновационной деятельности ВятГУ являются:

• Разработка технологий и продуктов в «опережающем» формате, на основании анализа рынков, потенциальных потребностей промышленности, сложившихся трендов и т.д с последующей коммерциализацией результатов интеллектуальной деятельности (далее - РИД) заказчику. 

• Разработка и запуск программы партнёрства с госкорпорациями и крупным бизнесом для софинансирования приоритетных проектов университета, включающей формирование портфеля проектов, установление стратегических партнёрствсцелевыми госкорпорациями и компаниями крупного бизнеса, чьи интересы и направления развития соответствуют приоритетам университета, разработатьпрозрачных и выгодных для партнёровмеханизмов и условий софинансирования проектов.

• Разработка технологий и продуктов по заказу предприятий и организаций, на основании сформулированного заказчиком технического задания и требований к продукту, с передачей результатов интеллектуальной деятельности (далее - РИД) заказчику. Разработка типовых моделей взаимодействия с индустриальными партнёрами, включающие обязательства сторон и механизмы коммерциализации технологий.
  Проведение анализа ключевых производственных цепочек индустриальных партнеров и разработка плана по их локализации и снижению импортозависимости.
  
• Разработка и внедрение региональной программу научно-технологического развития, обеспечение системного взаимодействия с региональными властями для координации инфраструктурных и инвестиционных проектов, а также проработки локализации производственных цепочек, включающих участие университета.
• Трансформация структуры финансирования исследовательских и инновационных проектов за счёт привлечения частных инвесторов через создание фонда развития, формируемого, в том числе, за счёт перенаправления части накладных расходов, с целью снижения нагрузки на бюджет и обеспечения устойчивого долгосрочного финансирования приоритетных проектов.
• Организация процесса коммерциализации промежуточных результатов научно-исследовательских или инновационных проектов с целью увеличения доли софинансирования за счёт привлечения внебюджетных средств, в том числе идентификация и оценка коммерческого потенциала промежуточных результатов, разработка стратегии и механизмов коммерциализации, установление контактов с потенциальными коммерческими партнёрами и инвесторами.
• Оказание научно-технических услуг, на основании имеющейся материально-технической базы и пула компетенций, позволяющих решать текущие производственные, технологические и иные задачи заказчиков.
• Создание собственных производств, участков, технологических линий, позволяющих на основе компетенций университета осуществлять производство и продажу товаров и услуг, востребованных рынком.
• Создание и сопровождение малых инновационных предприятий (далее – МИП), создающиеся на основе интеллектуальной собственности, созданной сотрудниками университета и переданной в уставной капитал МИПов.
• Студенческое предпринимательство, находящееся в тесной связке с Образовательной политикой и пересекающееся с ней в части проекта «Диплом как стартап», направлено на формирование предпринимательского мышления обучающихся и развитие ценности предпринимательского карьерного трека выпускника.

В настоящее время портфель патентов Университета составляет 85 патентов. В 2024 году было подано 39 заявок на регистрацию результатов интеллектуальной деятельности, получено 21 охранный документ, в т.ч. 5 патентов на изобретения, полезные модели, один из которых на евразийский патент.

На начало 2025 года внутри университета сформировано несколько научно-производственных площадок, ориентированных на выпуск продукции и оказание услуг, востребованных рынком, среди которых необходимо особо отметить: Инжиниринговый центр, реализующий крупные проекты по разработке и производству станков и оборудования, Центр прототипирования и контрактного производства электроники, оказывающий услуги по изготовлению печатных плат, Центр функционального питания, занимающийся выпуском функциональных молочных продуктов питания и т.д. Наличие в инфраструктуре Университета научно-производственных площадок, устоявшиеся производственные направления и продуктовые линейки характеризуют технологические приоритеты и формируют задел Университета для реализации стратегических технологических проектов в направлениях “Материалы и технологии электрохимической энергетики”, “Технологии производства критической биотехнологической продукции”.

На начало 2025 года количество МИП с участием ВятГУ составляет 3 компании с суммарным оборотом 28,73 млн руб.

В части студенческого предпринимательства и развития региональной инновационной инфраструктуры выстроены партнерские отношения с Союзом «Вятская торгово-промышленная палата», Благотворительным фондом «Капитаны», клубом молодых предпринимателей ПФО, КОГКУ «Агентство инвестиционного развития Кировской области», ООО "ВИН Бизнес Решения" (WINbd), ООО "Управляющая Компания "Открытые Инновации Томского политехнического университета", ООО «ИПИ-Лаб» и другими организациями.

Имеющиеся проблемы

Наиболее острыми текущими проблемами инновационной деятельности являются:

• Низкие компетенции по управлению патентным портфелем на всех стадиях его жизненного цикла, спонтанность его наполнения.
• Необходимость формирования системы мотивации авторов и выработки понятных правил распределения доходов от интеллектуальной деятельности.
• Взаимодействие с бизнесом в основном в формате заказчик-исполнитель. Глубокое погружение в проблемы, тесная интеграция и, как следствие, понимание потребностей в инновациях в ограниченном количестве областей знаний.
• Низкий уровень спроса на инновационные продукты, неготовность рынка работать над будущим продуктом, стремление промышленных партнеров решать мелкие, текущие проблемы.
• Необходимость привлечения значительных инвестиций для реализации высокорисковых проектов, в условиях бюджетной организации.
• Потенциальные конфликты интересов между коммерциализацией внутри Университета и «выводом» проекта в отдельное юридическое лицо.
• Отсутствие предпринимательского мышления у основной массы НПР, привычка завершать проект на низких уровнях УГТ без финализации в виде продукта, востребованного рынком.
• Низкий интерес студентов к предпринимательству, как к разновидности карьерного трека выпускника, недоверие к карьере предпринимателя.
• Недостаточно сформированная внутри Университета предпринимательская среда, малое количество высокотехнологичных предпринимательских проектов в регионе.
• Ключевой проблемой является реализация затратной и рискованной стратегии «полного цикла»: университет предпринимает попытки собственными силами обеспечить все уровни готовности технологий (УГТ 1-9), принимая на себя функции серийного производителя и финансируя «посевные» проекты без предварительной верификации спроса со стороны индустрии на этапе концепции.
  

Основные цели политики

Основными целями политики в области инноваций и коммерциализации являются:

• Повышение доходов Университета за счет создания благоприятных условий для осуществления инновационной деятельности, эффективного использования научно-технических ресурсов и кадрового потенциала
• Решение задач технологического лидерства Российской Федерации за счет создания системы сопровождения трансфера технологий на всех этапах жизненного цикла наукоемкой продукции (УГТ 1 - УГТ 9) и развития МСП.
• Формирование предпринимательской культуры, вовлечение молодежи в предпринимательство.
• Смена парадигмы взаимодействия с бизнесом на модель «стратегического индустриального альянса».
  

Ключевые приоритеты развития

Ключевыми приоритетами развития являются:

• Развитие производства высокотехнологичной продукции и оказания наукоемких услуг.
• Развитие технологического предпринимательства как источника формирования доходов Университета и способа реализации профессионального и личностного роста сотрудников и обучающихся Университета.
• Формирование предпринимательского сообщества внутри Университета.

Основные механизмы реализации политики.

Основными механизмами реализации политики в области инноваций и коммерциализации являются:

• Разработка и совершенствование прозрачных механизмов выбора стратегии правовой охраны РИД.
• Создание и развитие системы анализа тенденций развития потребительского поведения, рынков, определение потребностей в продуктах, товарах и услугах, включая новые и усовершенствованные продукты, и ориентирование научно-исследовательских коллективов на проведение соответствующих исследований как фундаментального, так и прикладного характера.
• Создание и развитие системы выявления результатов интеллектуальной деятельности, сформированных в результате научно-технической деятельности сотрудников и обучающихся Университета.
• Формирование бизнес-модели функционирования системы коммерциализации РИД и плана коммерциализации РИД.
• Развитие компетенций сотрудников Университета по управлению патентным портфелем.
• Создание и развитие системы мотивации авторов результатов интеллектуальной деятельности.
• Формирование окупаемой инфраструктуры трансфера технологий.
• Развитие собственных университетских производств.
• Развитие молодежного технологического и социального предпринимательства, привлечение внутренних и внешних инвестиций в стартап-проекты.
• Создание и развитие системы генерации и акселерации предпринимательских проектов. Создание и развитие цифровой платформы сопровождения предпринимательских проектов.
• Вовлечение студентов в предпринимательскую деятельность, формирование необходимых компетенций и навыков.
• Популяризация профессиональных траекторий развития личности в сфере наукоемкого предпринимательства.

Ожидаемые результаты от реализации политики

Комплекс мероприятий, предусмотренных в рамках Политики в области инноваций и коммерциализации, позволит к 2030 году обеспечить результативность Программы развития университета в следующих направлениях:

• Сформирован и поддерживается статус ВятГУ как активного поставщика инновационных продуктов в отрасли народного хозяйства и экономики.
• Сформирована система анализа рынков, позволяющая прогнозировать потребность в научно-технических результатах и РИДах на среднесрочную перспективу.
• Сформирована система выявления РИДов, созданных в ходе реализации НИОКТР сотрудниками и обучающимися Университета.
• Сформирована и функционирует бизнес-модель системы коммерциализации РИД.
• Сформирована система мотивации сотрудников и обучающихся, являющихся авторами РИД.
• Количество производственных площадок, производящих продукцию и оказывающих услуги составляет не менее 10 шт.
• Совокупный доход технологических компаний (включая МИПы), доля университета в уставном капитале которых составляет не менее 10%: 2 000 000,00 тыс. руб. к 2036 году.

Образовательная политика

Цель образовательной политики университета: совместное с партнерами непрерывное профессионально-личностное развитие участников образовательного процесса, деятельностно участвующих в достижении технологического лидерства 

 Достижение цели осуществляется посредством решения совокупности задач: 

1. Ранняя профориентация - организация взаимодействия со школами и колледжами региона с привлечением ресурсов партнеров. 
2. Формирование учебных курсов (модулей), ориентированных как на использование отдельно (в формате ДПО), так и на включение в основные образовательные программы ВятГУ и других вузов (в том числе в формате онлайн курсов). 
3. Реализация деятельностного подхода в формировании умений и навыков, в том числе с использованием инструментов цифровой экономики.
4. Использование механизмов независимой оценки сформированности компетенций (знаний, умений и навыков) с применением методик профессиональных аттестаций и конкурсов профессионального мастерства и иных процедур, результаты которых доступны всем участникам образовательного процесса.
5. Цифровизация методического и управленческого сопровождения образовательного процесса. 
6. Интернационализация образования при обеспечении тщательного отбора иностранных обучающихся, и предоставлении им возможности получения качественного образования мирового уровня, включающего привитие традиционных российских духовно-нравственных ценностей.

Механизмы преобразований в университете: 

1.Организация совместно с предприятиями-партнерами тематических (химических, биологических, инженерных)  классов в школах, обеспечит воронку входа в университет на приоритетные направления развития, что позволит отбирать лучших абитуриентов. Участие партнеров позволит обеспечить ресурсами проектную деятельность в профильных классах и приведет к повышению интереса школьников к приоритетным направлениям развития университета. Задачи, ставящиеся предприятиями-партнерами, будут адаптироваться университетскими преподавателями до уровня школьной подготовки. При этом университет организует дополнительные курсы, позволяющие втягивать школьников в решение производственных задач. Защита результатов работы данных команд, будет производиться публично с привлечением представителей предприятий-партнеров. Полученные школьниками результаты могут использоваться в проектной деятельности после их поступления на профессиональные образовательные программы университета. Кроме того, для обеспечения преемственности работ, производимых в университете, именно студенты, включенные в проектную деятельность на уровне университета, будут тьюторами школьных проектных команд. 

1. Поставленные задачи технологического лидерства требуют увеличения скорости обновления портфеля образовательных программ, и отдельных учебных курсов. Учитывая ограниченность ресурсов ВятГУ, это станет возможным только путем непрерывной ротации.

Принятие решений о закрытии образовательных программ будет проводиться на основании анализа среднего балла ЕГЭ, обучающихся на программе; количества подписанных договоров на целевое обучение; количества заказов на направление обучающихся на практику, а также по данным о трудоустройстве выпускников по специальности.

Запрос на формирование пула новых учебных курсов будет производиться, прежде всего для приоритетных направлений, описанных в стратегических технологических проектах. При этом, курсы будут формироваться в таком педагогическом дизайне, который предусматривает возможность их реализации в формате отдельных востребованных программ ДПО для сотрудников предприятий.

1. При организации проектного обучения по программам профессионального образования будет задействован ранее апробированный механизм формирования студенческих проектных команд (цифровой сервис). Важным фактором успешности таких команд является их функционирование в формате «воронки», когда к каждому студенту младшего курса прикрепляется наставник из студентов следующего курса, ранее успешно реализовавший ранее свой проект, а руководство студентами-наставниками производится сотрудниками университета или предприятия-партнера. В разработанном цифровом сервисе будут реализованы алгоритмы формирования студенческих проектных команд и подбора студента - наставника на основании оценки индивидуальных траекторий развития обучающихся с целью обеспечения профессиональной дополняемости и психологической совместимости участников команды. Указанный механизм организации проектного обучения предполагает возможность использования уникальных ресурсов партнеров, а также организацию стажировок на предприятиях для обучающихся и сотрудников университета.
2. Задача по использованию механизмов независимой оценки сформированности компетенций у обучающихся требует, кроме традиционных механизмов профессионально-общественной аккредитации, также развития компетенций преподавательского состава. Это будет достигаться за счет привлечения к программам повышения квалификации и стажировок для преподавателей действующих специалистов-практиков, предпринимателей, бизнес-тренеров, консультантов. При этом будут сохранены механизмы контроля качества разработки и реализации образовательных программ с учетом оценки успешности выпускников. Будет расширен набор автоматизированных инструментов, позволяющих студентам и сотрудникам проводить самоконтроль освоения компетенций в удобное для них время.   

Ценным инструментом контроля качества программ станет внешний аудит, проводимый как представителями ведущих вузов и научных организаций, так и представителями объединений работодателей.  

Оценка успешности выпускников предполагает постдипломное сопровождение обучающегося в вопросах трудоустройства и развития карьеры. Приниматься во внимание будет не только факт трудоустройства, но и работает ли выпускник по специальности и то, насколько он подтверждает востребованность на рабочем месте компетенций, полученных в процессе обучения в университете.  

1. Цифровизация организационного, методического и управленческого сопровождения образовательного процесса, требует, прежде всего, наличия соответствующих компетенций сотрудников и обучающихся. За счет разработанных Цифровой кафедрой университета образовательных программ или их модулей не только для обучающихся, но и для научно-педагогического и иного персонала университета будут реализовываться программы, направленные на формирование компетенций по использованию возможностей искусственного интеллекта, нейронных сетей и систем анализа больших данных. Это позволит значительно увеличить производительность труда и сформирует внутренний запрос на соответствующие сервисы, интеграция которых друг с другом позволит запустить механизмы формирования саморазвивающейся образовательной экосистемы вуза.
2. В отношении иностранных студентов Университет концентрируется на целенаправленной работе по отбору мотивированных, талантливых и подготовленных иностранных граждан, принимающих и разделяющих традиционные российские духовно-нравственные ценности.

Концентрация усилий в части рекрутинговой работы на географических направлениях, которые совпадают с глобальными политическими векторами развития России и имеющими значительный потенциал внедрения разработок по стратегическим для университета направлениям (Китай, Индия, страны Африки), что позволяет достигать синергии в результативности продвижения российского образования.

Расширение и укрепление партнерской сети зарубежных университетов, с которыми ВятГУ реализует совместные образовательные и исследовательские проекты осуществляется также исходя из страновых и содержательных приоритетов Университета, описанных выше. 

Отдельным направлением работы с иностранцами в интересах промышленности и других отраслей экономики, уже является организованный на базе ВятГУ центр по проведению экзамена по русскому языку как иностранному, истории России и основам законодательства Российской Федерации на территории Кировской области (распоряжение Правительства РФ № № 3641-р от 2024 года). 

Политика управления человеческим капиталом

Стратегическими задачами политики до 2036 года становится улучшение качества управления человеческим капиталом в условиях смещения фокуса на технологическое лидерство.

За время реализации «Приоритет-2030» произведена оценка численности и качества человеческого капитала университета, скорректировано обучение и спрогнозирована потребность в сотрудниках. Проблемой на сегодняшний день остается воспроизводство – отток возрастных кадров превышает приток молодежи. Политика управления человеческим капиталом обеспечивает основу для устойчивого развития в условиях глобальной конкуренции и ограниченных ресурсов.

В университете было принято решение разграничения «человеческого» и «социального» капитала. Человеческий капитал позволяет двигаться вперед за счет совокупности знаний и способностей каждого конкретного индивида. Социальный капитал обеспечивает синергию между людьми, создает возможности оперативного формирования временных трудовых коллективов под конкретные задачи, привлекая кадровые ресурсы не только в пределах университета, но и извне.

Для оценки человеческого капитала создана модель надпрофессиональных компетенций, включающая базовый уровень, обязательный для всех сотрудников, и уровень руководства. К первым отнесены коммуникация (умение контактировать, слышать и слушать, объяснять информацию), ориентация на потребности (направленность на помощь людям, на внутренних и внешних клиентов, руководство ценностями служения государству, национальным ценностям и вузу), результативность (выполнение задач качественно и в срок). Компетенции линейных руководителей - системное мышление, лидерство, готовность к изменениям и управление исполнением. Руководители высшего уровня должны обладать стратегическим мышлением и компетенцией управления талантами. Внимание к развитию надпрофессиональных компетенций позволит повысить адаптацию к изменениям и превосходство в цифровую эпоху.

Для оценки социального капитала создана адаптированная шкала индикаторов, включающая работу в команде, когда каждый сотрудник понимает и разделяет общую цель, предпринимает максимум усилий для достижения общего результата; вовлеченность и лояльность персонала; личностные ценности; корпоративная культура (на основе теории спиральной динамики). Запланирована разработка дополнительных индикаторов: доверие (внутри группы, к коллегам и подчиненным) и ответственность. Задачей до 2036 года должно стать создание и укрепление интегрированной системы управления человеческим и социальным капиталом.

Для развития человеческого капитала в университете производятся замеры надпрофессиональных компетенций, определяются дефициты и внедряются современные подходы к обучению и стажировке, включая интеграцию с ведущими научными организациями. Для расширения возможностей в 2025-2026 гг. планируется создание «Института корпоративного управления ВятГУ», который станет центром профессионального развития, предлагающим специализированные курсы и тренинги для сотрудников. Он обеспечит персонализированный подход к обучению, способствуя более эффективному выполнению задач и карьерному росту. Параллельно с запуском Института необходимо развернуть комплексную инициативу по созданию индивидуальных траекторий, способствующих личностному и профессиональному росту. На данный момент в вузе действует сервис «Каскадное обучение» как платформа для повышения квалификации сотрудников. Задача на 2025 год - внедрение инструментов аналитики размещаемых материалов (например, отслеживания интереса к материалам, вовлеченности участников, содержания и оценки); создание интеллектуальной системы контроля актуальности материалов. К 2036 году в университете должна функционировать внутриуниверситетская «База знаний», которая представляет собой мощный информационный ресурс, спроектированный по аналогии с системами, используемыми ведущими корпорациями. Эта платформа станет центральным узлом для хранения, управления и распространения знаний внутри университета, обеспечивая доступ к актуальной информации.

 Ориентация на технологическое лидерство требует привлечения в университет ведущих высококвалифицированных инженерных кадров и научно-преподавательских кадров из России и зарубежья. К 2036 команда преподавателей будет включать в себя не менее 40% представителей предприятий и 20% ведущих ученых России в своей области, имеющих признание в своей области знаний. К 2036 году команда преподавателей должна состоять не менее, чем на 60% из специалистов, имеющих признание в своей области знаний.

Один из основных принципов, который заложен в политику управления человеческим капиталом до 2036 – это системный переход к управлению на основе данных, включающий для себя обширный пласт обратной связи. Цифровая трансформация HR-процессов будет основываться на автоматизированном подборе персонала и активном использовании социальных сетей для рекрутинга. Центр карьеры займется созданием цифровых профилей кандидатов и разработкой матричной системы компетенций, что обеспечивает высокую степень соответствия сотрудников потребностям университета и данным выпускниках.

Для усиления социального капитала и укрепления межличностных связей университет ведет работу с корпоративной культурой и культурой обратной связи. В целях комплексного исследования состояния корпоративной культуры в марте 2024 года был сформирован трудовой коллектив из числа ученых соответствующих кафедр и сотрудников профильных отделов. В первую очередь членами коллектива была разработана авторская методика оценки корпоративной культуры. Пилотная диагностика показала, что работа по формированию и оценке корпоративной культуры должна носить комплексный характер, поскольку результаты самооценки демонстрируют завышенную оценку своих навыков взаимодействия в команде, а результаты наблюдения не дают объективного подтверждения этим выводам. Была разработана дорожная карта проектов по укреплению корпоративной культуры в университете до 2036.

В современных условиях формирования цифрово-сетевого общества и смещения фокуса внимания университета в сторону технологического лидерства возрастает значение «горизонталей», человек с индивидуального уровня должен понимать свою роль в решении общих стратегических задач университета, не бояться осваивать новое, мобилизовывать свои ресурсы и подключаться к проектам. Для этого у сотрудников должна быть сформирована ценностно-мировоззренческая картина мира. Важной остается поддержка гуманитарного и социально-экономического блока. Это требует осознанного подхода, который подчеркивает ценность гуманитарных навыков в контексте первенства технологий. Создание междисциплинарных программ, которые сочетают гуманитарные и технические знания. В университете разработаны программы ДПО по «Текстовой аналитике для гуманитариев» и «Разработка прикладных решений с применением искусственного интеллекта».

Дополнительно для привлечения и удержания молодежи предусмотрен ряд мер по работе со студентами и сотрудниками до 39 лет. С точки зрения человеческого капитала, внимание в стратегии должно быть уделено реализации и развитию индивидуальных траекторий. Проекты «Ядро компетенций» и «Умная матрица компетенций» позволят делать прогнозы успешности работы над проектом, получать аналитику вовлеченности и востребованности молодых сотрудников. Инвестиции в «навыки будущего» реализуются через создание Центра soft-компетенций, где появится возможность непрерывно повышать свою квалификацию. Еще одной инициативой становятся целевые договоры и стипендии для магистрантов и аспирантов, которые университет заключает с лучшими выпускниками, обеспечивая их не только стипендиями на время обучения, но и гарантированным трудоустройством в университете. К 2030 году должны быть разработаны и внедрены геймифицированные платформы для адаптации и образования. Университет активно ведет работу по расширению программ стажировок и обмена, расширяет свои партнерские связи как с локальными, так и с международными центрами и компаниями.

Университет внедряет систему мер адресной материальной поддержки магистрантов и аспирантов, участвующих в реализации стратегических технологических проектов. Поддержка реализуется путем официального трудоустройства обучающихся на штатные должности (учебно-вспомогательный персонал, инженеры-исследователи, лаборанты) либо путем привлечения к выполнению конкретных работ по договорам гражданско-правового характера с установлением фиксированного ежемесячного вознаграждения. Финансирование данных мер осуществляется за счет средств гранта, внебюджетных средств университета, а также целевых средств индустриальных партнеров, предусмотренных в бюджетах соответствующих проектов.

Привлечение молодежи путем использования социального капитала может осуществляться за счет укрепления корпоративной культуры и создание сообществ. Важной инициативой становится программа наставничества, где молодые специалисты могут взаимодействовать с опытными учеными и преподавателями. Привлечение молодежи к участию в решении стратегических и организационных вопросов через коллективное обсуждение инициатив позволяет им не только осознавать свою роль в общей экосистеме университета, но и активно влиять на ее развитие.

 В связи с намерением региона подать заявку на создание в Кировской области Кампуса мирового уровня, университет активно включается в этот процесс путем участия в разработке концепции такого кампуса и интеграции в него своих образовательных и научных инициатив. Создана междисциплинарная рабочая группа, которая занимается разработкой стратегий взаимодействия с российскими и международными партнерами, а также определяет приоритетные направления развития кампуса. Ими в заявке стали направления стратегических проектов университета в рамках программы «Приоритет-2030».

Кампусная и инфраструктурная политика

Цель кампусной и инфраструктурной политики – создание максимально комфортных условий для всех субъектов образовательного пространства, направленных на развитие потенциала, обеспечивающих атмосферу сотрудничества и сотворчества и качественную коммуникацию.

Ключевыми принципами кампусной и инфраструктурной политики являются: человекоцентричность, комфортабельность, гибкость, многофункциональность, экологичность.

Критерии кампуса:

- функциональный – способность на высоком уровне обеспечивать качественную современную образовательную, научно-исследовательскую, социальную и иные виды деятельности университета;

- гибкий – способность университета быстро реагировать на внешние современные вызовы и внутренние изменения;

- комфортный – развитие и благоустройство внутренних локаций университета, создание мультиязычной комфортной кампусной среды, создание коворкингов и аудиторий трансформеров, трансформация образовательных и научно-исследовательских пространств;

- «умный» – управление и использование инфраструктуры кампуса университета на основе цифровых технологий;

- «зеленый» – внедрение системы экологических практик, обеспечивающих экоустойчивость университетского кампуса и его инфраструктуры.

Проекты институциональных изменений.

1. Проект «Мой кампус».

Инструментом оперативного мониторинга удовлетворенности студентов и преподавателей условиями осуществления образовательной, научно-исследовательской, социальной и иных видов деятельности в кампусе университета является онлайн-сервис «Мой кампус». Использование сервиса позволяет своевременно реагировать на потребности субъектов образовательного пространства, обеспечивая создание современной и комфортной среды.

Основные сервисы проекта:

- управление ресурсами кампуса, инженерными и технологическими системами, системами безопасности с помощью «умных» сервисов: «умный» свет, «умный» климат, «умное» расписание и т.п.;

- навигация и геолокация по кампусу;

- учет и контроль объектов инфраструктуры с помощью технологии RFID и цифровых датчиков, интеллектуальный анализ состояния объектов;

- резервирование помещений, оборудования, программного обеспечения и иных объектов инфраструктуры ВятГУ;

- удаленный доступ студентов и сотрудников к современному лицензионному программному обеспечению, высокотехнологичным программно–аппаратным лабораторным и научным комплексам, научным электронным библиотечным системам.

1. Проект «Зеленый кампус».  Предусматривает выработку и внедрение комплекса масштабируемых подходов по минимизации количества отходов, генерируемых университетом. Этапы проекта: паспортизация отходов образовательной организации; разработка и внедрение мер по минимизации генерирования отходов (например, запрет на использование на территории кампуса одноразовой пластиковой посуды); разработка и внедрение системы раздельного сбора и сортировки отходов в учебных, административных корпусах, общежитиях, спортивных комплексах (бумага, пластик, батарейки, металл, стекло и др.); внедрение процессов (прежде всего, в области цифровизации), направленных на минимизацию потребления материальных ресурсов; разработка линейки товарных продуктов на основе вторичного полимерного сырья.
2. Трансформация образовательных и научно-исследовательских пространств приоритетного направления «Электрохимическая энергетика». Достижения целевых показателей проекта стратегического технологического лидерства предусматривает реновацию имущественного комплекса университета, нацеленную на компактное размещение профильных подразделений (поэтапно, к 2036 году, в соответствии с дорожной картой реализации кампусной и инфраструктурной политики).

Ключевые кампусные локации объединены в 4 группы: производственная, исследовательская, образовательная, инновационная.  

Производственная группа предназначена для вывода технологий на 6-9 УГТ и включает:

- сектор неорганических материалов и электрохимических устройств (участок неорганического синтеза, керамический участок, гальванический участок, стекольный участок, участок сборки и испытаний электрохимических устройств);

- сектор процессинга полимеров (участок производства композиционных материалов, участок переработки полимерных и композиционных материалов).

Исследовательская группа помещений предназначена для вывода технологии на 1-5 УГТ и включает:

- сектор лабораторий материалов для создания энергоустановок и накопителей энергии (материалов и устройств накопления энергии, аддитивных технологий, стеклообразных материалов, неорганических материалов, наноматериалов, тонкопленочных технологий, электрохимического материаловедения, моделирования и теоретических исследований, конструирования, прототипирования и автоматизации, электрохимических исследований);

- сектор лаборатории композиционных полимерных материалов (полимерных материалов, переработки полимерных материалов, композиционных материалов, аддитивных технологий, термического анализа, механического анализа, реологического анализа);

- сектор лаборатории аттестации свойств материалов и изделий (исследования физических свойств материалов, спектрального анализа, хроматографического анализа, химического анализа).

Образовательная группа помещений включает: учебные аудитории, конференц-зал, коворкинг, мультифункциональную зону для индивидуальной и групповой работы, зону для проведения тренингов, семинаров, выставок, презентаций и других деловых и учебных мероприятий.

Инновационная группа помещений включает офисные помещения для партнеров и стартапов.         

3. Трансформация образовательных и научно-исследовательских пространств приоритетного направления “Технологии производства критической биотехнологической продукции”. Для достижения целевых показателей проекта стратегического технологического лидерства необходима реновация имущественного комплекса университета, предусматривающая компактное размещение профильных подразделений (поэтапно, к 2036 году, в соответствии с дорожной картой реализации кампусной и инфраструктурной политики).

Ключевые кампусные локации объединены в 4 группы: производственная, научно-образовательная, виварий, инновационная. 

Производственная группа помещений должна включать административные помещения, производственное отделение с оборудованием для обеспечения процессов наработки опытных партий вакцин, рекомбинантных белковых препаратов; аналитические лаборатории, исследовательский мастер-банк, главный мастер-банк.

Научно-образовательная группа помещений должна включать учебные аудитории, научно-образовательные лаборатории, коворкинг зону с конференц-залом; профильные лаборатории (включая, но не ограничиваясь: экспериментальной биологии, первичных клеточных культур, биотехнологии, физиологии микроорганизмов, биохимии, прикладной микробиологии, микробиологии, микробных культур, физико-химических методов, анализа клеточных технологий, молекулярной биотехнологии, 3D-биопечати), препараторские.

Виварий, включающий блок помещений для содержания лабораторных животных, блоки лабораторных, административно-бытовых и обслуживающих помещений.

Инновационная группа помещений включает офисные помещения для партнеров и стартапов.         

В целях сокращения сроков достижения ключевых результатов кампусной и инфраструктурной политики в 2026 году планируется участие в конкурсном отборе субъектов Российской Федерации для строительства в г. Кирове современного межвузовского кампуса (ВятГУ - якорный вуз проекта).

Финансовая модель

В ВятГУ действует централизованная финансовая модель. Централизованная финансовая модель позволила сосредоточить финансовые ресурсы на развитии человеческого капитала и обеспечить масштабную модернизацию материально-технической базы ВятГУ. В 2024 г. основными источниками доходов Университета являлись: субсидия на финансовое обеспечение выполнения государственного задания – 41,25 % (в общем объеме поступлений);  грант в форме субсидии для оказания поддержки программ развития образовательных организаций высшего образования в рамках реализации программы стратегического академического лидерства «Приоритет-2030» - 5,93 %;   субсидии на иные цели – 18 % (в общем объеме поступлений); приносящая доход деятельность – 34,82 % (в общем объеме поступлений), и том числе от образовательной деятельности – 78 %, от научной и инновационной деятельности – 14,5 %, от прочей деятельности – 3,04%.

Начиная с 2025 года в  части реализации стратегических технологических проектов Программы развития «Материалы и технологии электрохимической энергетики», «Технологии производства критической биотехнологической продукции»;  проектов, реализуемых в рамках стратегических целей развития  планируется применить децентрализованную финансовую модель, в соответствии с которой проекты являются центрами финансовой ответственности, а руководители отвечают за достижение результатов проектов.

Финансовое обеспечение стратегических технологических проектов и проектов, реализуемых в рамках стратегических целей развития Программы развития университета, будет осуществляться за счет средств федерального бюджета, также для реализации стратегических проектов предусмотрено привлечение средств университета в объеме 139,5 млн руб. в первый год реализации программы развития. К 2036 г. объем привлеченных университетом средств для реализации стратегических проектов программы развития составит 179 млн. руб. В целях реализации стратегических инициатив образовательной и научно-исследовательской деятельности, коммерциализации научных результатов, основным инструментом планируемых изменений финансовой модели создана Бюджетная комиссия – орган, оценивающего перспективность, эффективность и результативность предлагаемых структурными подразделениями идей, формирующий методику оценки и рейтинг перспективных проектов, обуславливающий приоритетность их финансирования. Для обеспечения деятельности Бюджетной комиссии в 2025 г. будет разработана цифровая платформа (подробнее см. в проектах стратегической цели развития «Трансформация системы управления университетом в “Университет на основе данных”») по формированию и исполнению плана финансово-хозяйственной деятельности Университета с классификацией бюджета на «постоянные» расходы и «расходы развития», а также формирование и исполнение плана закупок в режиме реального времени для оперативного принятия управленческих решений в части распределения экономии средств, цифровизация процесса осуществления закупок товаров, работ, услуг.

Достижению стратегических инициатив образовательной и научно-исследовательской политик будет способствовать создание единой внутренней цифровой платформы управленческого учета как совокупности сервисов в состав которой войдут: Доступная и открытая онлайн-система планирования, учета поступлений и затрат в разрезе образовательных программ. В системе появится возможность моделировать экономический эффект разрабатываемых образовательных программ ВО, СПО и ДПО. Дополнительно будет создана возможность отслеживать объёмы поступлений и затрат от реализации образовательных программ всех уровней в разрезе источников финансов. Доступная и открытая онлайн-системы планирования, учета поступлений и затрат в разрезе научно-исследовательских проектов. В данной системе появится возможность прогнозирования востребованности краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных научно-исследовательских проектов Университета. В системе будет реализована возможность отслеживать реализацию заявок, поданных на участие в различных научно-исследовательских конкурсах, количество заключенных договоров, находящиеся на исполнение, планируемые к заключению договора, объем поступивших средств и затрат на реализацию научно-исследовательских проектов, долгосрочным исследованиям, грантам, доходов от реализации результатов интеллектуальной деятельности и малых инновационных предприятий Университета. Доступная и открытая онлайн-система «Управление проектами». В данной системе появится возможность планировать объем средств на реализацию стратегических проектов университета.

Интеллектуальный сервис финансового анализа и планирования на основе анализа больших данных в сфере управления финансами, построения прогностических моделей финансового планирования университета в целом, структурных подразделений и функциональных объектов управления, позволит в 2036 году увеличить объем поступлений средств до 2 875,6 млн. руб.: субсидия на финансовое обеспечение выполнения государственного задания – 34,43 % (в общем объеме поступлений);  грант в форме субсидии для оказания поддержки программ развития образовательных организаций высшего образования в рамках реализации программы стратегического академического лидерства «Приоритет-2030» - 3,48 %;   субсидии на иные цели – 14,65 % (в общем объеме поступлений); приносящая доход деятельность – 47,44 % (в общем объеме поступлений), и том числе от образовательной деятельности – 48,97 %, от научной и инновационной деятельности – 28,94 %, от прочей деятельности – 21,99 %.

Изменение финансовой модели ВятГУ и внедрение единой внутренней цифровой платформы управленческого учета позволит повысить прозрачность деятельности вуза и его расходов, открытость и эффективность работы управленческой команды, создать благоприятную финансовую среду для эффективного развития университета.

Система управления университетом

Ключевая задача системы управления университетом состоит в обеспечении сбалансированного развития по всем направлениям деятельности вуза.

В предыдущий период реализации программы развития (2021-2024 годы) приоритет был отдан организации взаимодействия между иерархической и сетевой структурами комбинированной системы управления Вятским государственным университетом. Комбинированная система управления призвана обеспечить партнерское взаимодействие иерархической и сетевой структур управления. В этом случае ведущая задача иерархической части системы управления университетом – обеспечение эффективного функционирования в соответствии с требованиями Минобрнауки России, Рособрнадзора, иных федеральных органов исполнительной власти. Ведущая цель сетевой части системы управления ВятГУ – обеспечение режима развития за счет вовлечения в процессы инициации, разработки и реализации инициатив по достижению стратегических целей развития университета, реализации стратегических технологических проектов.

Формальная организационная структура университета была дополнена деятельностью сетевых и проектных образований: дирекции программы развития (состав обновлен приказом № 33-ОД от 14.03.2024), команд стратегических проектов и политик институциональных изменений.

В целях достижения прозрачности, объективной оценки эффективности и результативности реализуемых стратегических проектов и политик обеспечено регулярное (не реже 1 раза в 2 месяца) обсуждение хода реализации программы развития. По результатам каждого обсуждения принимаются организационные, финансовые и кадровые решения.

В целях включения внешних стейкхолдеров в систему управления университетом с 2024 года в институтах вуза создаются экспертные советы из числа партнеров – представителей отрасли (например, пилотный экспертный совет создан на базе Института математики и информационных систем, решение Ученого совета ВятГУ от 15.02.2024, приказ от 26.02.2024 № 28-ОД). Практика создания экспертных советов будет тиражирована на все институты ВятГУ начиная с 2025 года. Экспертные советы станут компетентным органом для подготовки предложений по изменению содержания дисциплин, структуры учебных планов, кадрового обеспечения образовательной деятельности; обеспечат продвижение интересов институтов среди индустриальных партнеров с выходом на последующее выполнение научно-исследовательских работ и оказание научно-технических услуг. Рассчитываем, что кейсы экспертных советов институтов, двунаправленной деятельности общественных советов и комиссий, обеспечат необходимое включение внешних стейкхолдеров в систему управления ВятГУ.

В целях преодоления разрыва между технологическими амбициями и реальным спросом планируется наделить экспертные советы функцией обязательной верификации всех инициатив в рамках стратегических технологических проектов на этапе концепции (УГТ 1-2). Заключение экспертного совета о наличии подтвержденного интереса индустриального партнера является обязательным условием для выделения финансирования на реализацию проектов.

Организационное сопровождение программы развития вуза возложено на проектный офис. Наряду с «традиционными» задачами организационного, ресурсного, консультационного сопровождения проектных команд; мониторинга исполнения проектов институциональных изменений и стратегических проектов (принадлежность к иерархической части системы управления) он будет дополнен сервисами, обеспечивающими деятельность сетевой части системы управления университетом.

В проектном офисе, с минимальным количеством штатных единиц (иерархическая структура), дополнительно сосредоточены ресурсы, позволяющие на гибких условиях обеспечивать деятельность временных рабочих групп (сетевая структура) по направлениям, соответствующим целям стратегического развития университета. Участниками описанных проектных команд являются сотрудники и студенты, партнеры университета, реализующие проекты развития. Гибкие условия работы таких групп при поддержке «одного окна» проектного офиса обеспечивают комфорт формирования команд; соблюдение индивидуальных особенностей привлечения к работе (консультационные услуги, срочный трудовой договор, договор гражданско-правового характера, мотивационный пакет и т. п.); инфраструктурную поддержку деятельности на весь период работы команды до стадии завершения проекта или вывода его в режим функционирования на следующих этапах жизненного цикла созданного продукта или услуги.

Принципы и механизмы управления университетом.

1. Реализация сервисной модели управления, при которой все предложения, инициативы и запросы в интересах институциональных изменений в образовании, науке, исследованиях, трансфере знаний и технологий, работе с молодежью, управлении человеческим капиталом, цифровой трансформации, развитии кампуса и инфраструктуры реализуются в виде набора простых, интуитивно понятных и доступных с любого устройства в режиме 24/7 сервисов. Например, «Центр ситуационного управления вузом», сервис «Давайте сделаем!». Это проект с «открытым входом» для любых конструктивных идей и предложений, которые могут быть инициированы, разработаны и внедрены в период действия программы развития университета. Механика проекта: каждый студент, сотрудник и партнер вуза имеет возможность подать идею, обозначить проблему по любому вопросу жизни университета. Идеи аккумулируются, систематизируются по направлениям деятельности вуза, принимаются в работу как «заказ» с установлением срока исполнения и координатами ответственного специалиста. Результатом становится публичная интерактивная карта «задач развития вуза» со светофором исполнения: заявка подана / заявка принята / заявка исполняется / заявка исполнена. Платформа проекта: специализированное ИТ-решение с использованием технологий искусственного интеллекта, анализа больших данных, виртуальной реальности; интерактивной связи и опросов. Ожидаемый результат: прямое и личное участие студентов, сотрудников и партнеров в решении задач развития университета.
2. Развитие коллегиальности управления, повышение значения внутренней экспертизы университета. Привлечение к деятельности «Совета по стратегическому развитию» любых студентов и сотрудников университета, желающих включиться в управление университетом, обеспечит качественную экспертизу идей развития, возможность каждому из членов совета получить «мягкую оценку» его предложений, сформировать команду единомышленников для дальнейшей их реализации в дружественной среде.  «Научно-технический» и «Экспертные советы членов-консорциумов» призваны дать объективную фактическую и прогнозную оценку результатов научно-исследовательской деятельности вуза, рекомендации по определению перспективных тематик развития. Деятельность «Бюджетной комиссии» и «Дирекции программы развития» обеспечивают открытую оценку перспективности, эффективности и результативности реализуемых проектов стратегического технологического лидерства и политик институциональных изменений.
3. Совершенствование системы принятия управленческих решений, системы стимулирования работников за счет использования профильных цифровых сервисов, обеспечивающих достижение коллективом ВятГУ продуктовых результатов деятельности.

Проекты цифровой трансформации системы управления университетом на 2025-2027 годы: цифровой двойник университета; система BI аналитики.

Реализация проекта «Цифровой двойник университета» позволит:  

-     создавать математические модели субъектов управления (сотрудник, обучающийся, структурное подразделение и др.) и объектов управления (образовательная программа, бизнес-процесс, проект и др.);

-     прогнозировать и оптимизировать модели будущего на основе анализа больших данных и технологий интернета вещей (IoT);

-     формировать единую систему взаимосвязанных показателей развития, оценивать влияние каждого показателя по всей цепочке причинно-следственных связей.

Реализация проекта «Система BI аналитики» позволит:

-     прогнозировать и управлять процессами принятия оперативных и стратегических решений на основе технологий искусственного интеллекта, машинного обучения и интерактивных дашбордов;

-     осуществлять мониторинг эффективности деятельности как университета в целом, так и отдельных структурных подразделений;

-     формировать интерактивные карты развития критически важных процессов университета на основе анализа всех уровней зрелости: цифровой, кадровой, финансовой и др.;

-     осуществлять интеллектуальный финансовый анализ с помощью прогностических моделей финансового планирования как университета в целом, так и структурных подразделений, и функциональных объектов управления: проектов, программ развития, образовательных программ и др.

Реализация названных организационных решений, принципов и механизмов управления университетом, внедрение сервисных цифровых продуктов обеспечит необходимый уровень сопровождения реализации программы развития ВятГУ в 2025-2036 годах. 

ПЛАНИРУЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ УНИВЕРСИТЕТА И СТРАТЕГИИ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ

Описание стратегических целей развития университета и стратегии их достижения

3.1.1. Развитие инновационной среды университета, обеспечивающей разработку и внедрение передовых решений для достижения технологического лидерства Российской Федерации.

Модернизация научно-исследовательской и инновационной деятельности является ключевым фактором трансформации университета для обеспечения технологического суверенитета страны. Она определяет количественные и качественные параметры разрабатываемых технологий, способствует формированию и развитию кадрового потенциала, обеспечивает основные виды сотрудничества университета с промышленными предприятиями, способствует формированию кооперационных механизмов с академическими партнерами, что в конечном счете обеспечивает решение задач технологического лидерства. Достижение стратегической цели обеспечивается комплексом мероприятий и опирается на научно-исследовательскую политику университета и политику в области инноваций и коммерциализации во взаимосвязи с другими политиками.

3.1.1.1. Целевые качественные и количественные показатели (индикаторы) достижения стратегической цели развития университета

Качественные показатели достижения стратегической цели развития университета:

1. Соответствие модели университета технологического лидерства:

Оценка соответствия стратегии и деятельности университета концепции технологического лидерства, в том числе по выбранным тематическим и отраслевым приоритетам развития.

1. Сотрудничество с отраслью и бизнесом:

Уровень партнерства с промышленными компаниями и бизнес-структурами и удовлетворенность партнеров взаимодействием с университетом в разработке совместных проектов и тематик.

2. Культура инноваций:

Наличие и развитие культуры инноваций среди студентов, преподавателей и сотрудников университета (опросы, анкетирования, фокус-группы и т.д.).

3. Качество системы управления:

Комплексная оценка эффективности системы управления университетом в контексте технологического развития (аудит качества, самообследование, внутренняя и внешняя экспертиза).

Количественные показатели достижения стратегической цели развития университета:

1. Доля внутренних затрат на исследования и разработки в общем объеме бюджета университета: 7,9% к 2030 году, 10% к 2036 году.

2. Доля доходов из внебюджетных источников в общем объеме доходов университета: 39,21% к 2030 году, 43,88% к 2036 году.

3. Удельный вес молодых ученых, имеющих ученую степень кандидата наук или доктора наук, в общей численности научно-педагогических работников: 4,4% к 2030 году, 6,8% к 2036 году.

4. Удельный вес работников административно-управленческого и вспомогательного персонала в общей численности работников университета: 37% к 2030 году, 37% к 2036 году.

5. Удельный вес оплаты труда работников административно-управленческого персонала и вспомогательного персонала в фонде оплаты труда университета: 40,0% к 2030 году, 40,0% к 2036 году.

6. Объем средств, поступивших от выполнения НИОКР (без учета средств, выделенных в рамках государственного задания и средств грана на реализацию программы развития университета в рамках реализации программы "Приоритет-2030"), в расчете на одного НПР: 340,65 тыс. руб. к 2030 году, 506,82 тыс. руб. к 2036 году.

7. Объем средств, поступивших от использования результатов интеллектуальной деятельности в расчете на одного НПР: 10,25 тыс. руб. к 2030 году, 10,72 тыс. руб. к 2036 году.

8. Объем средств, поступивших от выполнения научно-технических услуг (без учета средств, выделенных в рамках государственного задания и средств гранта на реализацию программы развития университета в рамках реализации программы "Приоритет-2030"), в расчете на одного НПР: 83,85 тыс. руб. к 2030 году, 148,68 тыс. руб. к 2036 году.

9. Совокупный доход технологических компаний (включая МИПы), доля университета в уставном капитале которых составляет не менее 10%: 40000,00 тыс. руб. к 2030 году, 2000000,00 тыс. руб. к 2036 году.

10. Количество малых инновационных предприятий, созданных с участием университета: создание как минимум 5 новых малых инновационных предприятий в течение трех лет, далее не менее 2 предприятий ежегодно.

11. Количество студентов, вовлеченных в реализацию проектов и программ: вовлечение не менее 20% студентов в исследовательские и инновационные проекты ежегодно.

12. Количество патентов и патентных заявок: подача минимум 10 патентных заявок ежегодно, при условии подтверждения коммерческой ценности защищаемого РИДа.

13Количество научных публикаций: достижение в горизонте 2030 года значения 1 статья на 1 ставку НПР в журналах «Белого списка», индексируемых в международных базах и в РИНЦ.

3.1.1.2. Описание стратегии достижения стратегической цели развития университета

Достижение стратегической цели осуществляется за счет реализации блока из 5 проектов, направленных на совершенствование научно-исследовательской и инновационной деятельности: концентрация исследовательской и инновационной деятельности на приоритетных областях, развитие исследовательской и инновационной инфраструктуры, обеспечение подготовки высококвалифицированных специалистов, развитие производственной инфраструктуры университета, развитие системы управления исследовательской и инновационной деятельностью в университете с различным сроком реализации (максимально до 2036 года). 

(Подробное описание проектов представлено далее)

3.1.2. Рациональное функционирование образовательного пространства, обеспечивающего опережающую подготовку и развитие кадров для научно-технологического и социально-экономического лидерства страны.

Продолжая реализацию образовательных программ в прежнем режиме невозможно добиться технологического лидерства, так как сегодняшнее состояние производства во многом связано с подготовленностью кадров к применению современных технологий и методов обучения. Существующая модель обучения была ориентирована на встраивание отечественных производств в глобальные цепочки системы разделения труда. Реальная практика показала, что такой подход в условиях санкционного давления приводит к огромным рискам потери целых секторов экономики.

Для нивелирования этого риска необходимо обеспечить переход от “идеологии импортозамещения” к “идеологии разработки собственных решений”, основанных на сочетании результатов научных разработок (как в области материалов, так и технологий) и возможностях отечественных предприятий. По мере развития собственных средств производств будет возрастать уровень сложности соответствующих решений. Это логика находит симметричное отражение и в уровнях образования: СПО - проекты реализуются с использованием/повторением известных решений, а на более высоких уровнях - с генерацией собственных.

Однако подобный переход возможен только при условии наличия в университете рационально функционирующей образовательной среды, в которой каждый из участников четко понимает и принимает ценности, функции, регламенты, правила и алгоритмы максимально эффективного  достижения целей стратегического технологического лидерства. 

Достижение стратегической цели предусматривает  одновременное погружение преподавательского состава и обучающихся как в существующие процессы предприятий, так и в идеологию научно-инновационного творчества. Такое погружение будет драйвером создания новых технических решений различного уровня (от улучшения дизайна используемых инструментов до перехода на иные технологии организации производств), внедрение которых будет являться элементами прохождения промежуточной или итоговой аттестации, а также учитываться в показателях эффективного контракта преподавательского состава. 

Механизмы реализации стратегической цели:

• синхронизация различных уровней образования.

Учитывая, что в ВятГУ реализуются образовательные программы ДПО,  СПО, бакалавриата, магистратуры и аспирантуры, образовательные программы предполагается проектировать в сквозной логике, обеспечивающей преемственность и расширение перечня компетенцийи наращивание уровня квалификаций, необходимых для решения поставленных задач.

Взаимопонимание студенческих команд, формирующихся для реализации стратегических технологических проектов из разных образовательных программ (в том числе разного уровня образования), будет обеспечиваться за счет инсталляции единого понятийного аппарата в рамках университетского образовательного ядра, обеспечивающего фундаментальную и естественно-научную, а также личностную подготовку.

• фокусировка научно-педагогического состава на  задачах научно-технологического и социально-экономического развития страны

Эффективные контракты научно-педагогических работников должны  позволить  дифференцировать уровень оплаты труда между коллегами, генерирующими новые знания или решения (участвующие в творческих коллективах), и транслирующими уже существующие наработки при реализации образовательного процесса. Величина различия должна определяться эффективностью предлагаемых решений для научно-технологического и социально-экономического развития страны. Такой подход позволит привлечь в университет специалистов-практиков, готовых участвовать в развитии студенческих команд, причем с увеличением опыта (реализации проектов, с подтвержденной эффективностью) уровень заработной платы будет увеличиваться. Механизмом нефинансового стимулирования руководителей и участников исследовательских команд станет поддержка со стороны “Института корпоративного управления ВятГУ”, а также запуск формата авторских курсов и персональных исследовательских лабораторий (по аналогии с понятием “мастерская” в творческих вузах).  

• Модернизация методики преподавания. 

В современных реалиях, классические технологии обучения (трансляционная педагогика) имеют крайне низкую эффективность. Доступность знаний (как статей в научных узкоспециализированных журналах, так и лженаучных и фейковых материалов, а также лавинообразное внедрение технологий искусственного интеллекта) требует развития новых механизмов работы с информацией, к формированию которых будут подключены команды научно-педагогических работников гуманитарных, психолого-педагогических и ИТ направлений университета. Результаты этой работы будут включены как в университетское образовательное ядро, так и в отдельные программы ДПО.

Ключевым направлением модернизации методики преподавания  предполагается разработка и внедрение в образовательный процесс университета новых технологий управления интересом обучающихся к важным для стратегического технологического лидерства формам работы.

3.1.2.1. Целевые качественные и количественные показатели (индикаторы) достижения стратегической цели развития университета

Качественные показатели: 

• функционирование система наставничества;
• наличие команд обучающихся и сотрудников, реализующих проекты научно-технологического развития страны на базе предприятий реального сектора экономики;
• наличие команд обучающихся и сотрудников, реализующих проекты социально-экономического развития страны (в том числе в формате обучение служением);
• применение технологий преподавания образовательных программ СПО и ВО, адаптированных к возможностям цифрового мира и учитывающих потребности научно-технологического и социально-экономического развития страны.

Количественные показатели (индикаторы):

– не менее 7% выпускных квалификационных работ по приоритетным направлениям реализуется в формате стартап как диплом; 

– увеличение до 20% количества студентов и молодых специалистов, получивших доход от внедрения их разработок.

3.1.2.2. Описание стратегии достижения стратегической цели развития университета

Достижение стратегической цели осуществляется за счет реализации блока из 4 проектов, направленных на совершенствование образовательной деятельности: цифровая синхронизация образовательных программ, информационная система организации проектного обучения, прогрессивная система оплаты труда, увязанная с задачами  научно-технологического и социально-экономического развития страны, современная педагогика  с различным сроком реализации (максимально до 2036 года). 

(Подробное описание проектов представлено далее).

3.1.3. Воспитание патриотичной и социально ответственной личности

Текущая ситуация ставит перед российским обществом гуманитарные и мировоззренческие вызовы. В настоящий момент наблюдается разрыв между задачей консолидации российского общества и различными нравственными ориентирами россиян разных возрастов, общественных групп и слоев. Наиболее опасно наличие такого разрыва в молодежной среде. Необходимо воспитание гармоничного человека, наполненного ценностным мировосприятием, физически развитого, умеющего управлять собой, способного к самоопределению и саморазвитию, связывающего собственные успехи с развитием России.
Стратегическая цель «Воспитание патриотичной и социально ответственной личности» ориентирована на сохранение и укрепление среди молодого поколения россиян идеалов служения Родине и традиционных российских ценностей и соответствует национальной цели «реализация потенциала каждого человека, развитие его талантов, воспитание патриотичной и социально ответственной личности» (Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2024 года № 309 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года»).
Достижение стратегической цели предусматривает выполнение трёх задач:
1. Разработка, апробация и масштабирование нового содержания и формата гуманитарного образования, в первую очередь на инженерных и естественно-научных направлениях подготовки.
2. Внедрение эффективных вузовских практик сохранения и укрепления традиционных российских ценностей в молодёжной среде.
3. Создание, реализация и тиражирование индивидуальной траектории развития студента как инструмента воспитания гармоничной и социально ответственной личности.
Реализация стратегической цели «Воспитание патриотичной и социально ответственной личности» тесно переплетена с задачей личностного и профессионального совершенствования студентов и молодых специалистов в интересах подготовки профессиональных кадров, в первую очередь для технологического развития региона и страны.
Ключевые направления личностного и профессионального совершенствования студентов и молодых специалистов:
1) Воспитательное направление.
Его реализация предполагает решение задачи по овладению социально-ориентированными ценностями и реализации проактивной модели поведения студентов и молодых специалистов в экосистеме вуза и региона.
Выполнение задачи осуществляется посредством:
-     привлечения студентов различных специальностей и направлений подготовки к активной деятельности по сохранению и укреплению традиционных российских ценностей;
-     создания условий для социализации, реализации творческого потенциала студентов и молодых специалистов;
-     реализации потенциала обучающихся в сфере предпринимательства, в том числе социального;
-     обеспечения духовно-нравственного и гражданско-патриотического воспитания, профилактики экстремистской деятельности; популяризации науки, вовлечения студентов и молодых специалистов, в том числе выпускников университета, в образовательные, культурно-досуговые мероприятия (например, проект «Навигатор личностного развития в вузе»);
-     подготовки волонтеров в рамках программы создания равных условий для студентов с ограниченными возможностями здоровья;
-     реализации здоровьесберегающих технологий, в том числе в отношении лиц с инвалидностью и ограниченными возможностями здоровья.
2) Карьерное направление.
Реализуется через содействие личностно-профессиональному развитию студентов и молодых специалистов.
 Данная задача решается через:
-     создание системы выявления и сопровождения талантливой молодёжи, интенсификацию подготовки студентов по различным направлениям;
-     выявление, упаковку и продвижение (в том числе за счет программ «проектная деятельность») идей, способных конкурировать за ресурсы на грантовых конкурсах всероссийского уровня;
-     развитие платформы проектных решений;
-     вовлечение предприятий в обучение студентов, вовлечение студентов и молодых специалистов в совместную деятельность с организациями-работодателями (в том числе проект «Наставничество», «Школа стартапов»);
-     участие студентов, включая лиц с ограниченными возможностями здоровья, и молодых специалистов в международных, федеральных кадровых, образовательных конкурсах и проектах;
-     развитие цифровых компетенций студентов.
3) Активизирующее направление.
Реализация направлена на развитие коммуникаций, способствующих интеграции студентов в научные, профессиональные и творческие сообщества.
Решение задачи предполагает:
-     организацию взаимодействия студентов разных специальностей в рамках командной работы над проектами в коворкингах и рабочих студиях университета;
-     развитие системы вовлечения студентов и молодых специалистов в участие во внешних и внутренних акселераторах социального проектирования, волонтерских программах (в том числе проект «школа стартапов»);
-     создание условий для интеграции обучающегося и молодого специалиста в новые для них виды деятельности (в том числе проект «Наставничество»);
-     методическое и организационное обеспечение участия студентов и молодых специалистов в грантовых кампаниях;
-     реализацию моделей самоуправления и самоорганизации обучающихся, в т. ч. по месту проживания;
-     обеспечение равных условий в социализации, реализации творческого потенциала, трудоустройстве, научной, проектной и предпринимательской деятельности для обучающихся с ограниченными возможностями здоровья.
4) Развивающее направление.
Предусматривает вовлечение студентов и молодых специалистов в научно-исследовательскую и инновационную деятельность. Задача реализуется посредством:
-     создания системы развития студентов, в том числе с ограниченными возможностями здоровья (проекты «Дорожная карта студента в науке», «Научный семестр», «Кафе научных свиданий» «Научный стендап», проекты «Внауке», «Открытые лаборатории» и др.);
-     разработки и внедрения программы модернизации структуры и функций СНО ВятГУ (создание сети студенческих конструкторских бюро, студенческих научных кружков (лабораторий) по приоритетным темам научно-исследовательской политики и политики в области инноваций и коммерциализации разработок ВятГУ, типовых алгоритмов (площадок) подбора актуальной исследовательской повестки и наставников для молодых исследователей);
-     развития сети научных кружков и лабораторий по приоритетным направлениям деятельности («Электрохимическая энергетика», «Технологии производства критической биотехнологической продукции») для организации научно-исследовательской, проектной и опытно-конструкторской работы студенческой молодежи;
-     разработки и запуска мер финансовой и нефинансовой поддержки молодых ученых, в т.ч. за счет привлечения средств Фонда целевого капитала ВятГУ и введения специальной стипендиальной программы для студентов выпускных курсов на продолжение обучения в аспирантуре ВятГУ.
Механизмы реализации стратегической цели:
Институциональный – создание системы творческих, научных и профессиональных сообществ студентов и молодых специалистов.
Содержательный – совокупность программ, позволяющих реализовать задачи стратегической цели.
Организационный – автоматизированная система учета активностей студентов.
Достижение целей обеспечивается использованием программно-целевого подхода, который позволяет оперативно и с максимальной степенью управляемости применять новые инструменты и технологии реализации приоритетов воспитания гармоничной и социально ответственной личности гражданина-патриота.

3.1.3.1. Целевые качественные и количественные показатели (индикаторы) достижения стратегической цели развития университета

Качественные показатели (индикаторы):

– система наставничества, в том числе с использованием программ сообществ выпускников;

– экосистема молодежных сообществ, способствующая развитию корпоративной культуры ВятГУ;

– служба психологической поддержки студентов и молодых специалистов (сотрудников, преподавателей, научных работников);

– система сопровождения участия студентов и молодых специалистов в реализации федеральных кадровых, образовательных, научных, грантовых конкурсах и проектах, акселераторах социального проектирования;

– современная инфраструктура общедоступных пространств для совместной деятельности студентов и молодых специалистов;

– система поддержки исследовательской и инновационной деятельности студентов;

– единая цифровая автоматизированная информационная система учета талантов и научных наклонностей студентов и молодых специалистов (в том числе в рамках проекта «Индивидуальная траектория развития студента»);

– система педагогического сопровождения формирования гармонично развитой и социально ответственной личности гражданина России.

Количественные показатели (индикаторы):

– увеличение до 80% количества студентов и молодых специалистов, вовлеченных в деятельность научных, спортивных, творческих, волонтерских и профориентационных объединений;

– увеличение до 40% количества студентов и молодых специалистов, участвующих в реализации федеральных кадровых, образовательных, научных, грантовых конкурсов и проектов, акселераторах социального проектирования;

– охват до 95% контингента единой цифровой автоматизированной информационной системой учета талантов и научных наклонностей студентов и молодых специалистов;

– увеличение до 50% количества студентов и молодых специалистов, участвующих в реализации социально ориентированных и гражданско-патриотических проектов и мероприятий.

3.1.3.2. Описание стратегии достижения стратегической цели развития университета

Достижение стратегической цели осуществляется за счет реализации блока из 3 проектов, направленных на формирование гармоничной и социально ответственной личности студента как гражданина-патриота: мировоззренческий базис личности, российский культурный код, индивидуальная траектория развития студента с различным сроком реализации (максимально до 2036 года). 

(Подробное описание проектов представлено далее).

3.1.4. Трансформация системы управления университетом в “Университет на основе данных”

Глобализация и стремительное распространение цифровых технологий ведут к качественным изменениям во всех ключевых сферах, в том числе в сфере науки и высшего образования. Технологическая трансформация является одним из эффективных методов сокращения издержек на операционную деятельность, позволяющим консолидировать больший объем ресурсов для развития приоритетных стратегических направлений.
Первоочередным шагом является определение задач технологической трансформации в управлении данными и процессами управления.
За годы тотальной информатизации с использованием цифровых сервисов в ВятГУ накоплены большие массивы данных, которые при грамотном использовании являются одним из эффективных инструментов принятия управленческих решений. 
Уже сейчас на базе единого решения Microsoft Power BI в ВятГУ используется несколько десятков аналитических сервисов в образовательной, научной, финансовой и других областях. Каждый сервис предоставляет инструменты диагностической аналитики (анализ текущей деятельности) для различных категорий пользователей. Например, декан или заведующий кафедрой получает анализ состояний своего подразделения, в то время как руководитель административного подразделения (руководитель департамента) - информацию по всему университету. Однако, текущее состояние не позволяет говорить о полноценном управлении на основе данных.
Для достижения стратегической цели будет сформирована экосистема ВятГУ, обладающая высоким уровнем цифровой зрелости, для которого характерны: 
•    эффективность бизнес-процессов на основе целостной модели управления данными; 
•    развитая инфраструктура; 
•    ускоренные темпы разработки и внедрения новых цифровых продуктов и сервисов, отвечающих запросам потребителей.
Достижение стратегической цели предусматривает выполнение следующих ключевых задач.
•    Трансформация существующей модели системы управления университетом в модель data-driven с помощью цифровых технологий, анализа больших данных и искусственного интеллекта.
•    Формирование интеллектуальной системы поддержки принятия решений, стратегического планирования и прогнозирования на основе методов и инструментов анализа данных. 
•    Формирование экосистемы, обеспечивающей единство виртуального и реального образовательных пространств, технологий цифрового контроля качества образования, научно-инновационной деятельности и иных сфер,  удобство их использования участниками, относящимися к различным цифровым поколениям. 
•    Развитие у кадрового состава новых моделей компетенций, требуемых в условиях цифровой трансформации.
Один из ключевых результатов стратегической цели - это достижение высокого уровня цифровой зрелости, обеспечивающего формирование и распространение новых, с точки зрения содержания, моделей работы и моделей управления университетом. В их основе лежит комбинация непрерывного профессионального развития, создания и внедрения новых цифровых сервисов и инструментов, инфраструктурных и организационных условий для внедрения изменений, сопровождение участников процессов при освоении ими новых ролей и методов рабочего взаимодействия.
Стратегическая цель соответствует показателям, характеризующим достижение национальной цели «Цифровая трансформация» в соответствии с Указом Президента РФ от 07.05.2024 № 309 "О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года".

Достижение стратегической цели data-driven university будет осуществляться путем реализации комплекса организационно-технических мероприятий для постепенного продвижения по модели зрелости процессов (CMMI).

Первый уровень - Использование аналоговых процессов в управлении.

Второй уровень - Процессы определены и управляемы, они планируются, выполняются измеряются и контролируются в рамках конкретного проекта и могут отличаться в разных проектах. Данные выгружаются из информационных систем в базы данных. Пользователям предоставлен доступ к сервисам BI анализа.

Третий уровень - Процессы определены на уровне всего университета, исполняются по регламенту и заблаговременно. Запущена оцифровка процессов, внедряются системы управления процессами, организуется сбор релевантных цифровых следов. В университете запущен проект по созданию единой архитектуры данных.

Четвертый уровень - Процессы измеряются и контролируются. Большинство процессов оцифрованы, производится контроль и анализ процессов. Существуют витрины данных (data mart). В университете полностью определена архитектура (модель) данных. 

Пятый уровень - Процессы находятся в состоянии постоянного совершенствования, университет внедряет инновации в процессы на основе анализа количественных и качественных показателей, идентифицирует корневые причины проблем и предотвращает их появление. В университете поддерживается актуальная модель данных, лежащая в основе процессов управления.

3.1.4.1. Целевые качественные и количественные показатели (индикаторы) достижения стратегической цели развития университета

Качественные показатели (индикаторы)

• стандарты данных в сфере всех политик университета
• методические рекомендации по механизмам принятия решений на основе данных
• функционирование “единого окна” для оперативного доступа к данным, анализа, прогнозирования и принятия решений
• наличие API для организации процесса передачи первичных и оперативных данных из цифровых сервисов и информационных систем в системы анализа данных и принятия решения в автоматическом режиме без участия человека

Количественные показатели (индикаторы)

• более 90% операционных процессов реализуются в цифровом виде
• у 100% руководителей всех уровней разработаны и внедрены цифровые панели управления
• более 90% сотрудников на постоянной основе используют экосистему при выполнении должностных обязанностей
• более 95% студентов на постоянной основе используют экосистему в ходе образовательной, научно-исследовательской и иной деятельности

3.1.4.2. Описание стратегии достижения стратегической цели развития университета

Достижение стратегической цели осуществляется за счет реализации блока из 2 проектов, направленных на цифровую трансформацию университета: технологичная трансформация в управлении данными «Фабрика данных", сервис принятий решений «Цифровая панель руководителя» с различным сроком реализации (максимально до 2036 года). 

(Подробное описание проектов представлено далее).

3.2. Проекты

3.2.1. Концентрация исследовательской и инновационной деятельности на приоритетных областях

Тип проекта: Институциональные; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2036

Концентрация научно-исследовательской деятельности университета на приоритетных областях «Материалы и технологии электрохимической энергетики», «Технологии производства критической биотехнологической продукции», имеющих стратегическое значение для технологического суверенитета и конкурентоспособности страны.

3.1.1.1. Описание результата

Концентрация научно-исследовательской деятельности университета на приоритетных областях «Материалы и технологии электрохимической энергетики», «Технологии производства критической биотехнологической продукции», имеющих стратегическое значение для технологического суверенитета и конкурентоспособности страны.

3.2.2. Развитие исследовательской и инновационной инфраструктуры

Тип проекта: Инфраструктурные; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2036

Развитие инфраструктуры, способствующей развитию научных исследований, инноваций и предпринимательства в университете.

3.1.2.1. Описание результата

Развитие инфраструктуры, способствующей развитию научных исследований, инноваций и предпринимательства в университете.

3.2.3. Обеспечение подготовки высококвалифицированных специалистов

Тип проекта: Наращивание и развитие человеческого капитала; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2036

Обеспечение подготовки высококвалифицированных специалистов в области передовых технологий, способных внести вклад в технологическое развитие и суверенитет страны.

3.1.3.1. Описание результата

Обеспечение подготовки высококвалифицированных специалистов в области передовых технологий, способных внести вклад в технологическое развитие и суверенитет страны.

3.2.4. Развитие производственной инфраструктуры университета

Тип проекта: Инфраструктурные; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2036

Создание и развитие производственной инфраструктуры университета для поддержки инновационных проектов и технологического предпринимательства в приоритетных направлениях развития.

3.1.4.1. Описание результата

Создание и развитие производственной инфраструктуры университета для поддержки инновационных проектов и технологического предпринимательства в приоритетных направлениях развития.

3.2.5. Развитие системы управления исследовательской и инновационной деятельностью в университете

Тип проекта: Институциональные; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2036

Создание эффективной и гибкой системы управления научно-исследовательской и инновационной деятельностью (НИД) в университете, способствующей повышению результативности исследований, коммерциализации разработок и интеграции науки и образования в интересах технологического суверенитета страны.

3.1.5.1. Описание результата

Создание эффективной и гибкой системы управления научно-исследовательской и инновационной деятельностью (НИД) в университете, способствующей повышению результативности исследований, коммерциализации разработок и интеграции науки и образования в интересах технологического суверенитета страны.

3.2.6. Цифровая синхронизация образовательных программ

Тип проекта: Институциональные; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2026

Снижение затрат при одновременной реализации образовательных программ различного уровня за счет обеспечения преемственности содержания образовательных программ, позволяющей оптимизировать трудозатраты теоретического обучения и снижения аудиторной нагрузки сотрудников категории НПР и административной нагрузки сотрудников категории АУП и УВП.

3.1.6.1. Описание результата

Снижение затрат при одновременной реализации образовательных программ различного уровня за счет обеспечения преемственности содержания образовательных программ, позволяющей оптимизировать трудозатраты теоретического обучения и снижения аудиторной нагрузки сотрудников категории НПР и административной нагрузки сотрудников категории АУП и УВП.

3.2.7. Информационная система организации проектного обучения

Тип проекта: Институциональные; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2028

Создание условий для эффективной реализации проектов стратегического технологического лидерства за счет развития вертикальных и горизонтальных связей между образовательными программами различного уровня и обучающихся разных направлений подготовки.

3.1.7.1. Описание результата

Создание условий для эффективной реализации проектов стратегического технологического лидерства за счет развития вертикальных и горизонтальных связей между образовательными программами различного уровня и обучающихся разных направлений подготовки.

3.2.8. Прогрессивная система оплаты труда, увязанная с задачами научно-технологического и социально-экономического развития страны

Тип проекта: Институциональные; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2036

Создание условий для привлечения в университет научно-педагогических кадров, способных обеспечить научно-технологическое и социально-экономическое развитие страны.

3.1.8.1. Описание результата

Создание условий для привлечения в университет научно-педагогических кадров, способных обеспечить научно-технологическое и социально-экономическое развитие страны.

3.2.9. Современная педагогика

Тип проекта: Институциональные; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2032

Организация эффективной деятельности обучающегося по овладению знаниями, умениями, навыками, развитию способностей, приобретению опыта применения знаний в повседневной жизни и формированию у обучающихся мотивации получения образования в течение всей жизни, учитывающей психофизиологические особенности развития современной молодежи.

3.1.9.1. Описание результата

Организация эффективной деятельности обучающегося по овладению знаниями, умениями, навыками, развитию способностей, приобретению опыта применения знаний в повседневной жизни и формированию у обучающихся мотивации получения образования в течение всей жизни, учитывающей психофизиологические особенности развития современной молодежи.

3.2.10. Мировоззренческий базис личности

Тип проекта: Наращивание и развитие человеческого капитала; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2036

Создание системы знаний, методик и инструментов, формирующих мировоззренческую основу гармоничной личности, способной к самосовершенствованию, созидательному труду, общественному и гражданскому служению во благо России.
Задачи:
1. Определение смыслов и содержания мировоззрения гармоничной личности студента как гражданина России.
2. Разработка инструментов формирования системы представлений и знаний о мире и месте человека в мире, выраженной в российских ценностных установках, убеждениях и идеалах.
3. Мониторинг динамики мировоззренческих установок личности.
4. Внедрение и апробация системы знаний, методик и инструментов становления и развития гармоничной и социально ответственной личности.

3.1.10.1. Описание результата

Создание системы знаний, методик и инструментов, формирующих мировоззренческую основу гармоничной личности, способной к самосовершенствованию, созидательному труду, общественному и гражданскому служению во благо России.
Задачи:
1. Определение смыслов и содержания мировоззрения гармоничной личности студента как гражданина России.
2. Разработка инструментов формирования системы представлений и знаний о мире и месте человека в мире, выраженной в российских ценностных установках, убеждениях и идеалах.
3. Мониторинг динамики мировоззренческих установок личности.
4. Внедрение и апробация системы знаний, методик и инструментов становления и развития гармоничной и социально ответственной личности.

3.2.11. Экосистема формирования российской идентичности у молодежи

Тип проекта: Институциональные; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2036

Создание сетевых электронных сервисов, баз данных и элементов материальной среды российского культурного кода (совокупности модулей языка, исторической памяти, культуры, ценностей и традиций) как механизма просвещения и развития гармоничной и социально ответственной личности гражданина России.
Задачи:
1. Сбор историко-культурных и социально-демографических данных для анализа ключевых мировоззренческих блоков: историческое сознание, культура, ценности, традиции, язык.
2. Создание баз данных произведений культуры, археологических и культурных памятников, сообществ в социальных сетях, культивирующих традиционные российские ценности.
3. Анализ культурного развития субъектов РФ на основе изучения его отражения в произведениях литературы, живописи, музыки, фольклора; в историко-культурных памятниках; в семейных ценностях и традициях.
4. Разработка цифровых информационных ресурсов по продвижению российского культурного кода.

3.1.11.1. Описание результата

Создание сетевых электронных сервисов, баз данных и элементов материальной среды российского культурного кода (совокупности модулей языка, исторической памяти, культуры, ценностей и традиций) как механизма просвещения и развития гармоничной и социально ответственной личности гражданина России.
Задачи:
1. Сбор историко-культурных и социально-демографических данных для анализа ключевых мировоззренческих блоков: историческое сознание, культура, ценности, традиции, язык.
2. Создание баз данных произведений культуры, археологических и культурных памятников, сообществ в социальных сетях, культивирующих традиционные российские ценности.
3. Анализ культурного развития субъектов РФ на основе изучения его отражения в произведениях литературы, живописи, музыки, фольклора; в историко-культурных памятниках; в семейных ценностях и традициях.
4. Разработка цифровых информационных ресурсов по продвижению российского культурного кода.

3.2.12. Технологии развития личности студента

Тип проекта: Институциональные; Дата реализации:

Создание и реализация механизма проектирования развития личности студента.
Задачи:
1. Разработка концепции технологии развития личности студента.
2. Разработка показателей индивидуального профиля развития студента по направлениям: мировоззрение, профессиональное развитие, социальная активность, здоровьесбережение.
3. Создание и апробация диагностического инструментария сформированности компонентов индивидуальной траектории развития студента.
4. Создание индивидуального цифрового профиля в личном кабинете студента.
5. Подготовка комплекса рекомендаций (индивидуальный набор учебных курсов, факультативов, книг, видео, внеучебных активностей).
6. Анализ динамики развития личности студента в экосистеме университета (прирост показателей индивидуального профиля развития студента на каждом курсе).

3.1.12.1. Описание результата

Создание и реализация механизма проектирования развития личности студента.
Задачи:
1. Разработка концепции технологии развития личности студента.
2. Разработка показателей индивидуального профиля развития студента по направлениям: мировоззрение, профессиональное развитие, социальная активность, здоровьесбережение.
3. Создание и апробация диагностического инструментария сформированности компонентов индивидуальной траектории развития студента.
4. Создание индивидуального цифрового профиля в личном кабинете студента.
5. Подготовка комплекса рекомендаций (индивидуальный набор учебных курсов, факультативов, книг, видео, внеучебных активностей).
6. Анализ динамики развития личности студента в экосистеме университета (прирост показателей индивидуального профиля развития студента на каждом курсе).

3.2.13. Технологичная трансформация в управлении данными «Фабрика данных»

Тип проекта: Институциональные; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2036

Обеспечение эффективности сбора, обработки, хранения и использования данных как ценного стратегического актива.

Задачи: 

• Разработка стратегических и операционных документов, определяющих комплекс единых требований к управлению данными
• Формирование наборов достоверных, актуальных и качественных данных для реализации инициатив технологической трансформации
• Формирование у работников университета культуры, основанной на понимании стратегической ценности данных, поддержании целостности и качества данных в рамках должностной ответственности
• Формирование технологических решений, обеспечивающих сбор, обработку и хранение данных, автоматическую доставку данных потребителям, обладающим правом на доступ к ним.

3.1.13.1. Описание результата

Обеспечение эффективности сбора, обработки, хранения и использования данных как ценного стратегического актива.

Задачи: 

• Разработка стратегических и операционных документов, определяющих комплекс единых требований к управлению данными
• Формирование наборов достоверных, актуальных и качественных данных для реализации инициатив технологической трансформации
• Формирование у работников университета культуры, основанной на понимании стратегической ценности данных, поддержании целостности и качества данных в рамках должностной ответственности
• Формирование технологических решений, обеспечивающих сбор, обработку и хранение данных, автоматическую доставку данных потребителям, обладающим правом на доступ к ним.

3.2.14. Сервис принятий решений «Цифровая панель руководителя»

Тип проекта: Институциональные; Дата реализации: 01.04.2025 — 30.12.2036

Формирование системы принятия решений на основе данных, в том числе с использованием механизмов автоматического принятия управленческих решений.

Задачи: 

Переход на цифровое аналитическое решение российского производителя с улучшенными функциональными характеристиками без нарушения работоспособности текущей программной инфраструктуры.

Реализация программно-технологической инфраструктуры для обеспечения руководителей всех уровней качественными, достоверными и оперативными данными о состоянии процессов в университете в рамках своих должностных обязанностей.

Разработка цифровых механизмов анализа и оценки текущего состояния, достижения текущих целей и прогноза эффектов от планирующихся изменений.

3.1.14.1. Описание результата

Формирование системы принятия решений на основе данных, в том числе с использованием механизмов автоматического принятия управленческих решений.

Задачи: 

Переход на цифровое аналитическое решение российского производителя с улучшенными функциональными характеристиками без нарушения работоспособности текущей программной инфраструктуры.

Реализация программно-технологической инфраструктуры для обеспечения руководителей всех уровней качественными, достоверными и оперативными данными о состоянии процессов в университете в рамках своих должностных обязанностей.

Разработка цифровых механизмов анализа и оценки текущего состояния, достижения текущих целей и прогноза эффектов от планирующихся изменений.

3.2.15. Инжиниринговая платформа подготовки кадров и разработки компонентов для станкостроения

Тип проекта: Институциональные; Дата реализации: 01.03.2026 — 30.12.2036

Проект нацелен на  создание устойчивого контура «исследование – разработка – передача индустриальному партнеру», в рамках которого университет выступает поставщиком технологических решений, конструкторской документации и квалифицированных кадров, а индустриальный партнер обеспечивает масштабирование, серийный выпуск и вывод продукции на рынок. Решаемые проектом задачи - подготовка инженерных и научных кадров для развития отечественного станкостроения, встроенная как органичный компонент в структуру взаимодействия с индустриальными партнерами, включающую систему научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по формированию компонентной базы для данной отрасли; развитие и укрепление устойчивых контрактов с индустриальными партнерами, подтверждающих спрос и обеспечивающих софинансирование этапов опытно-конструкторских работ и промышленных испытаний.
Научно-технологическим контуром проекта являются два взаимосвязанных направления: разработка гибридных технологий лазерно-плазменного упрочнения систем линейного перемещения и создание специального технологического оборудования, сконфигурированного по модульному принципу. Финансирование проекта будет осуществляться за счет внебюджетных источников: хоздоговоров с индустриальными партнерами (таких как АО «ОМЗ», ООО «Станкоинструментальный завод «ТЕРМИТ», ООО «Реал», ООО «Ирс Лазер Технолоджи», ООО «ВолгаТермоЛазер», ООО «НТЦ «Интайр», ООО «Техсервис» и др.), собственных средств университета от приносящей доход деятельности, грантов фондов (РНФ). Средства гранта программы «Приоритет-2030» для реализации проекта не привлекаются.

3.1.15.1. Описание результата

Проект нацелен на  создание устойчивого контура «исследование – разработка – передача индустриальному партнеру», в рамках которого университет выступает поставщиком технологических решений, конструкторской документации и квалифицированных кадров, а индустриальный партнер обеспечивает масштабирование, серийный выпуск и вывод продукции на рынок. Решаемые проектом задачи - подготовка инженерных и научных кадров для развития отечественного станкостроения, встроенная как органичный компонент в структуру взаимодействия с индустриальными партнерами, включающую систему научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по формированию компонентной базы для данной отрасли; развитие и укрепление устойчивых контрактов с индустриальными партнерами, подтверждающих спрос и обеспечивающих софинансирование этапов опытно-конструкторских работ и промышленных испытаний.
Научно-технологическим контуром проекта являются два взаимосвязанных направления: разработка гибридных технологий лазерно-плазменного упрочнения систем линейного перемещения и создание специального технологического оборудования, сконфигурированного по модульному принципу. Финансирование проекта будет осуществляться за счет внебюджетных источников: хоздоговоров с индустриальными партнерами (таких как АО «ОМЗ», ООО «Станкоинструментальный завод «ТЕРМИТ», ООО «Реал», ООО «Ирс Лазер Технолоджи», ООО «ВолгаТермоЛазер», ООО «НТЦ «Интайр», ООО «Техсервис» и др.), собственных средств университета от приносящей доход деятельности, грантов фондов (РНФ). Средства гранта программы «Приоритет-2030» для реализации проекта не привлекаются.

ЦИФРОВАЯ КАФЕДРА УНИВЕРСИТЕТА

Цифровая кафедра Вятского государственного университета (далее ЦК) – это команда единомышленников, комплекс мероприятий и совокупность ресурсов, обеспечивающих достижение заявленных в программе развития результатов по получению обучающимися дополнительной квалификации ИТ профиля.

При этом, помимо заявленной цели, ЦК ориентирована на решение следующих важных для университета задач.

• Формирование глубоких компетенций в области цифровой трансформации у обучающихся на направлениях подготовки, приоритетных с точки зрения поддержки стратегических технологических проектов.
• Создание постоянного коллектива, обладающего высокой квалификацией в области применения актуальных цифровых инструментов, включающего в себя как штатных преподавателей университета, так и привлекаемых на регулярной основе специалистов компаний-партнеров проекта, и способного транслировать имеющийся опыт штатному профессорско-преподавательскому составу университета.
• Отработка новых технологий ведения образовательного процесса, а также развитие нетипичных для университета механизмов сопровождения контингента обучающихся, которые в дальнейшем могут быть инсталлированы в основной образовательный процесс. 

В период с 2022 по 2024 годы университетом, в рамках проекта ЦК, успешно реализовывались программы дополнительного профессионального образования двух типов: ориентированных на формирование у обучающихся общих ИТ-компетенций, позволяющих им в процессе осуществления профессиональной деятельности эффективно использовать инструментарий ИТ-сферы для решения типовых задач, и ориентированных на формирование у обучающихся специфических ИТ-компетенций, позволяющих им трансформировать процесс осуществления профессиональной деятельности за счет применения передовых инструментов ИТ-сферы.

На горизонте 2025-2030 годов ЦК университета продолжит совершенствовать и актуализировать уже имеющиеся программы, а также будет наращивать в портфеле количество образовательных программ второго типа. При этом в первой очереди запланирована разработка программ для студентов приоритетных с точки зрения стратегических технологических проектов направлений подготовки. Такое решение нацелено на усиление системы воспроизводства кадров путем подготовки выпускников, являющихся не только специалистами в конкретной отрасли, но и обладающих ИТ-компетенциями и квалификацией, которые позволят качественно менять отрасль. В будущем пул из шести компаний-партнеров из ИТ-сектора (ранее привлекаемых к реализации программ ЦК), планируется расширить как за счет привлечения новых ИТ-компаний, так и за счет включения в работу отраслевых партнеров: компаний станкостроительного сектора, химической промышленности и сферы биотехнологий.

Уже сейчас деятельность, запущенная в рамках проекта, привела к выстраиванию более прочных связей между профессорско-преподавательским составом университета и практиками из ИТ-сферы. Кроме того, штатные преподаватели успешно транслируют опыт, полученный при взаимодействии с практиками, на коллектив университета, не задействованный в работе ЦК, в том числе и посредством реализации качественных внутренних программ повышения квалификации.

ЦК является также площадкой для проверки гипотез и отработки экспериментов, связанных с выстраиванием более эффективного образовательного процесса. Так, например, в ходе реализации проекта был внедрен институт тьюторства, были апробированы механики формирования междисциплинарных общностей студентов с разветвленными горизонтальными и вертикальными связями, был разработан механизм индивидуализации посещения занятий по принципу свободного временного слота, были сформулированы стандарты качества для программ дополнительного профессионального образования, внедрена информационная система сопровождения контингента обучающихся, модернизирована инфраструктура, используемая для проведения занятий в рамках ЦК.

Таким образом, на горизонте 2025-2036 годов в рамках проекта планируется реализация следующих мероприятий.

• Расширение портфеля образовательных программ, реализуемых в рамках проекта, в том числе с учетом специфики стратегических технологических проектов.
• Вовлечение в разработку и реализацию образовательных программ отраслевых партнеров стратегических технологических проектов.
• Тиражирование лучших практик, выработанных в рамках ЦК, на основной образовательный процесс.
• Формирование общности штатных преподавателей университета и представителей партнеров, участвующих в реализации программ, с целью обмена опытом и тиражирования полученного опыта на весь университет.
• Формирование междисциплинарной общности выпускников ЦК.
• Переход к системе управления, основанной на данных, в части сопровождения контингента слушателей программ.
• Упаковка алгоритмов сопровождения контингента слушателей в единое программное решение.
• Совершенствование материальной базы для проведения занятий в рамках ЦК.